Психология и психотерапия

1 23 45 67 89 1011 1213
Раздел 1: Самосознание
Глава 1 Абсолютная гибкость
Автопилот — ваше подсознание

Цепи привычки настолько легки, что их не чувствуешь, пока не становятсянастолько тяжелы, что их не разорвешь.
Сэмюэль Джонсон (1709-84) Английский поэт
Одна из особенностей, отличающих человека от других видов жизнина планете — это его способность к самоанализу. Мы способны выходитьза рамки, отстраняться от нашей текущей ситуации и думать о прошлых,текущих, будущих, и воображаемых событиях. Об этом состоянии частоговорят, что человек “поглощен своими мыслями”, “озабочен”, тоесть его внимание направлено внутрь. Случалось ли с вами, чтовозвращаясь домой с работы, вы ловили себя на том, что прокручиваетев уме фильм какого-то происшедшего с вами события, — а приехавдомой, не помнили этой поездки?
Сознательная часть ума проделывает такой обзор, когда она отсоединенаот окружающего мира, а обработку сигналов от пяти чувств беретна себя подсознание. Если вы никогда не водили машину, можетели вы себе представить, что вы без малейших размышлений владеетевсеми органами управления и безопасно ведете машину? Если вы относительнонедавно водите машину, вы, возможно, еще не овладели органамиуправления настолько, чтобы безопасное вождение почти не требоваловашего сознательного внимания. Вы овладеете ими со временем. Есливы опытный водитель, вам знакомо, как можно приехать в место назначения,ничего не помня о том, как приехал.
Ваше подсознание—это автопилот для функций организма и привычек,тогда как ваше сознание управляет теми частями вашей нервной системы,которые необходимы для того, чтобы читать и понимать смысл слов,на которые вы сейчас смотрите.
На этом примере прекрасно видно, как подсознание становится автопилотоми берет на себя управление привычными действиями, в то время каксознание обрабатывает что-то внутри.
Мы прекрасно умеем повторять процесс, раз научившись его делать
Из этого примера можно извлечь три урока. Первый — что мы прекрасноумеем повторять процесс, раз научившись его делать. Именно таксоздаются и сохраняются привычки (руководители—“пожарники” оченьумело владеют этим). Второй урок — что раз научившись новой привычке,от нее может быть сложно избавиться, особенно если нужно сознательнодумать о привычке, чтобы ее избегать. Бывало ли с вами, что впервыеведя машину с автоматической коробкой передач, вы замечали, чтонащупываете рычаг переключения скоростей? Это одна из причин,по которым людям оказывается трудно бросить курить, придерживатьсядиеты или изменить отношения с сотрудниками.
Мышление отрицаниями — что нельзя делать и что невозможно, оказываетна подсознание ограничивающее и ослабляющее воздействие.
Третий урок в том, что для изменения часто нужно “отучиться” откаких-то нежелательных привычек, прежде чем научиться новым, болееполезным. Водители иногда становятся опасными из-за выработанныхпривычек — например, ехать слишком близко к идущей впереди машине.Чтобы научиться быть безопасным водителем, нужно сначала отучитьсяот этих опасных привычек, прежде чем переходить к новым, напримернавыкам лучшего прогнозирования движений машин. В этом разделепо самоанализу вы узнаете, как именно вы общаетесь с собой, икак вы программируете свой автопилот, для того чтобы намереннои сознательно научиться новым привычкам. В этой главе приведенамодель обучения и изменения, к которой вам нужно будет возвращатьсямного раз по мере изучения книги. Но сначала давайте рассмотримнекоторые вопросы, связанные с гибкостью, используя метафору,символизирующую обычную организационную проблему и круг типичныхреакций.
Уберите “не” из “не могу”. Вместо этого подумайте, что можно сделатьи что возможно.

Что такое гибкость?

Подумайте над таким вопросом: вы можете вставить квадратную втулкув круглое отверстие? Каких ответов можно ожидать?
Нет — я не могу сделать этого. Это ответ типа “поражение”. В немчеловек реагирует на данную ему ситуацию и информацию, и приходитк выводу о поражении из-за самого большого ограничения в гибкости—слова“не могу”. Это ослабляющее слово, которое передает подсознаниюсообщение о негибкости и неверии в собственные силы, и котороепрограммирует человека сосредоточиться не на том, что возможно,а на том, что невозможно. К тому же это слово неверно во многихконтекстах, где оно используется. Откуда вы знаете, что это невозможно?
Более правильным ответом было бы “я не нашел способа сделать это”.В деловой среде клиентов не интересует, чего вы не можете дляних сделать, они хотят знать, что вы можете сделать. Речь мощновоздействует на поведение и способности к обучению, и во второйглаве я объясню, как именно.
Дайте мне молоток побольше и я попробую. Это ответ типа “реакция”.Он лучше по сравнению с первым, но не намного. В нем проявляетсярешимость, но вся энергия направляется на одно ответное решение.Есть опасность, что по ходу дела повредятся и втулка, и отверстие,и молоток.
Да, если я изменю форму втулки так, чтобы она подходила к отверстию.Это ответ типа “словесных ухищрений”. Чтобы втулка подошла, нужнонаучиться том, как менять форму квадратных втулок, чтобы они подходилик круглым отверстиям. Меня не перестает удивлять то количествоусилий, ресурсов и ухищрений, которое компании вкладывают в видоизменениенеподходящих или неэффективных систем. Третий ответ немногим лучшевторого, и явно не гибче. В нем все так же человек реагирует наданную ему ситуацию и информацию.
Зачем нужно вставлять втулку и как вообще получилось, что квадратнуювтулку предлагают для круглого отверстия? Это ответ типа “любопытства”,и он самый гибкий по нескольким причинам. Обладая любопытством,человек стремится узнать намерение, лежащее в основе вопроса,и ищет дополнительную информацию за рамками данной задачи. В результатекартина ситуации проясняется, что способствует процессу принятиярешений. При таком ответе оспаривается сам вопрос, то есть непредполагается, что цель состоит именно во вставке квадратныхвтулок в круглые отверстия.
Несколько лет назад одному моему другу, который работает в конкурирующейорганизации, директор предложил план развития центральной службыподдержки информационных технологий, которая охватила бы всю Великобританию.Мой друг был счастлив тем, что ему поручили руководить таким стратегическиважным проектом, и он принял все подразумеваемые предпосылки,включая то, что британским аналитикам нужна централизованная службаподдержки.
Через три года служба поддержки полностью развалилась. У нее быларепутация некачественных услуг, у руководства были разногласиянасчет основной цели и направления службы, и она была убыточной.С клиентами, британскими аналитиками, не посоветовались, и онине видели пользы в таком вложении средств. Им были нужны локальныегруппы поддержки. Такой ситуации можно было бы и избежать, еслибы были поставлены под вопрос предпосылки, подразумеваемые в первоначальнойинструкции. К конце концов группа поддержки была разделена начасти и ликвидирована.
Оспаривание подразумеваемых предпосылок помогает разобраться внеясных на первый взгляд ситуациях
Быть гибким значить занимать такую позицию, в которой создаешьжелаемые результаты независимо от текущей ситуации, ее сложностей,неоднозначности, темпа, ожиданий, культуры, предпосылок и тактическойобстановки. В теории систем, — в которой есть много общего с целостнымподходом НЛП к обучению и изменению, — есть принцип так называемогонеобходимого разнообразия, который утверждает, что “для успешногоприспособления и выживания элементу системы требуется определенноеколичество гибкости, и эта гибкость должна быть пропорциональнавозможным колебаниям неопределенности в остальной системе.” Вконтексте менеджмента это значит, что менеджерам нужно не довольствоватьсяодним решением, а оспаривать подразумеваемые предпосылки, рассматриватьвоздействия в более широкой системе организации, и вырабатыватьстолько альтернативных направлений действий, сколько нужно, чтобыпредусмотреть все возможные случайности.
“Для успешного приспособления и выживания элементу системы требуетсяопределенное количество гибкости, и эта гибкость должна быть пропорциональнавозможным колебаниям неопределенности в остальной системе.”
Каждый раз, когда вы встречаетесь с трудностью, у вас есть четыреосновных возможности ответа на нее:
Поражение
Простейшая реакция
Словесные ухищрения
Любопытство
Гибкий менеджер выберет четвертую.

Как снять ограничения для развития гибкости

У вас есть все необходимые для успеха ресурсы.
Один из принципов НЛП состоит в том, что у вас есть все необходимыедля успеха ресурсы. Проблема многих людей в том, что они самисебе создают ограничения. Вы уже знаете, что привычки мышленияи речи могут создавать ограничения, и познакомитесь со многимидругими причинами в главах этой книги. Сейчас я хотел бы рассказатьо пяти уровнях обучения, общения и изменения, которые служат ключомдля развития абсолютной гибкости в мышлении и поведении. Эти пятьуровней:
Идентичность-
Ценности и убеждения-
Способности-
Поведение-
Окружение.
На рисунке эти уровни показаны в рамке контекста, так как каждыйуровень может изменяться в зависимости от ситуации. Я буду частоссылаться на эти уровни.
Рисунок 1.1
Уровни обучения, общения и изменения
Контекст
1 Идентичность
ваше представление о себе формирует ваши
2 Ценности и убеждения
то, что для вас важно, и в чем вы убеждены, влияет на ваши
3 Способности
ваши знания и умения направляют ваше
4 Поведение
ваши поступки и слова определяют ваши РЕЗУЛЬТАТЫ в
5 Окружении
в котором вы предпочитаете действовать
Контекст

Идентичность — кто?

Если вы за всю свою жизнь не станете делать ничего по-новому,ваша идентичность останется неизменной. Некоторые люди именнотак и живут. Люди, которые меняют работу, и достигают успеха нановой работе, начинают с того, что подсознательно переформировываютсвою идентичность. Они обычно так не считают, — люди крайне редковстают утром и говорят себе: “Я решил изменить свою идентичность”,но именно это происходит на подсознательном уровне. Немного подумайтео своей профессиональной идентичности, и закончите такое утверждение:“Я …”. Слова, которыми вы описываете себя, — названия вашей идентичности.
Некоторые компании помешаны на названиях — “помощник заместителяглавного администратора президента”. Некоторые установили системурангов “менеджер второй ступени”. У персонала в организациях слишкоммного названий и обозначений. Названия придают вещам смысл, ипоэтому по самой своей природе влияют на наше отношение к вещам.(В настоящее время я ищу название, чтобы заменить слово “подчиненный”,которое, к сожалению, все еще в ходу в организациях и на многихтрадиционных курсах по менеджменту). Название “менеджер” подразумевает“справляться”. Название “лидер” подразумевает “тот, чьему примеруследуют”.
Эти значения противоречат друг другу. Неудивительно, что в обращениис людьми в некоторых организациях столько неясности и несоответствий.Для сегодняшнего климата бизнеса есть более удачное слово, охватывающеероли и “менеджера”, и “лидера”—“специалист по развитию” (“developer”).Для ваших конкретных ролей в организации могут оказаться болееприемлемыми какие-то другие слова.
Когда я впервые начал обучать персонал, моим первым титулом был“менеджер по тренингу”, и я считал себя прежде всего менеджером,а потом уже тренером. Это естественно, так как я уже долго былменеджером, а тренинг был для меня совершенно новым понятием.Из-за такого мышления я руководил моими слушателями, вместо того,чтобы обучать их. Расписание курса, распорядок и технические средствазаботили меня больше, чем обучение моих слушателей. С тех пормое мышление стало гораздо более зрелым, и я благодарен моим первымстудентам за то, что они помогли мне пересечь порог от менеджерадо специалиста по развитию.
Теперь у меня есть пять разных профессиональных ролей, которыетрадиционно называются: менеджер, тренер, консультант, писательи обучающийся. Для меня эти названия очень узкие, и поэтому яназываю себя “специалистом по развитию”. Такое название придаетсмысл всем моим ролям. Как писатель, я пишу не книги, а материалыпо развитию. Как менеджер, я делаю свой вклад в рабочую группу,разрабатывая для некоторых участников направления, и обеспечиваяразвитие всей группы. Как консультант, я предлагаю клиентам выборальтернативных путей развития. Как тренер, я провожу не курсы,а обучающие семинары. Я специалист по развитию, и я укрепляю этусвою роль, используя названия, соответствующие тому, как я воспринимаюроль специалиста по развитию. Названия идентичностей сильно влияютна ваш автопилот, и именно здесь, на уровне идентичности, вы можетеприступить к самым важным и эффективным изменениям в своей результативности.
Слова, которыми вы описываете и представляете себе свои роли,могут сильно влиять на ваши действия при исполнении этих ролей.
Упражение 1. Идентичность
Вот упражнение, в котором предполагается ваша способность статьеще гибче, чем теперь. Ваше задание — вспомнить названия, которыевы сейчас используете для своих профессиональных ролей, и подумать,возможны ли более подходящие названия, которые помогут вам статьгибче и успешнее в этих ролях.
С левой стороны таблицы 1 напишите в отдельных строчках все своипрофессиональные роли. Затем для каждого названия по очереди,прокрутите в уме фильм конкретного случая, когда вы выполнялиэту роль. Можно просто позволить себе полностью слиться с ситуацией,которую вы хотите улучшить, потому что вы знаете, что в любоймомент можете выключить фильм, — здесь вы управляете ситуацией… так что сделайте фильм четче, полностью сосредоточиваясь нанем … сделайте изображение ярким, красочным, трехмерным, движущимся… добавьте стерео звук, чтобы слышать слова разговора … и когдавы полностью слились с переживанием, … заметьте, что вы говорите,что вы делаете, и если вы заметите, что какие-то части фильмавызывают у вас неприятное чувство, спросите себя: “Что здесь происходит?”.А затем задайте себе такие вопросы: “Как я мог бы быть еще гибчев моем подходе к этой ситуации? Что я могу изменить, чтобы улучшитьмои результаты здесь?” Например, вообразите, что вы менеджер,ответственный за службу информационной поддержки, и вы называетеодну из своих ролей “организатор информации”. Мысленно перенесясьв один из типичных дней, вы можете заметить, что собираете и регистрируетеинформацию от клиентов, затрачивая время, которое можно было былучше использовать, чтобы уменьшить зависимость клиентов от вашихуслуг. Более полезным названием роли может быть “специалист пообучению”. В этом упражнении вы можете выработать несколько новыхназваний для каждой из ваших ролей. Напишите эти названия с правойстороны таблицы 1 напротив традиционных названий ролей. Проверьтеэффективность этого упражнения. Если благодаря ему вы задумаетесьо своем восприятии ваших ролей—это хороший признак.

Таблица 1. Названия идентичностей

	Традиционные названия ролей	Более полезные названия ролей
1
2
3
4
5
6
7

Метафоры идентичности очень эффективны для того, чтобы сделатьсвои роли более осмысленными.
Как успехи? Вы выработали несколько названий, которые могут бытьполезнее традиционных? Расширили ли вы масштаб свое профессиональнойидентичности? Сейчас вы выработали названия идентичностей, которыемогут предполагать другие, новые возможности поведения, того, чтовы можете делать, чтобы быть гибче в своей идентичности. В дальнейшемв этой книге вы проработаете упражнения, в которых вы узнаете, какувеличить гибкость поведения. Вот некоторые из названий, к которымвы, возможно, пришли: ставящий вопросы, аналитик, новатор, указательнаправления, специалист по развитию, исследователь, сборщик информации,нянька, наставник, дедушка, распространитель знаний. Это тольконесколько идей, некоторые из них скорее метафоричны. Метафоры идентичностиочень эффективны для того, чтобы сделать свои роли более осмысленными.
Я как-то знал менеджера, который считал себя “укротителем львов”,именно так он относился к свое основной роли менеджера по обучениюпродажам в агрессивно конкурирующей организации. Его слушателейнужно было отучить от многих вредных манер, которые были неуместнына новом рынке. Только после того, как они осознавали последствиясвоего обычного подхода к покупателям, они могли начать учитьсяновым техникам консультативной продажи, — их нужно было сначалаукротить.
Одна менеджер по услугам была настолько сосредоточена на процедурах,что оттолкнула от себя и лишила желания работать весь свой персонал,постоянно следя за соблюдением расписаний с точностью до минуты!Она очень прочно отождествилась с процедурами, но ей недоставалоидентичности специалиста по развитию персонала, по предоставлениюновых возможностей, по стратегиям бизнеса. В итоге все ее лучшиесотрудники перешли от нее в другие подразделения организации.
Менеджер центра технического обеспечения настолько отождествилсяс ролью администратора, что не посчитал необходимым давать указаниясвоим работникам. Нужно ли говорить, что результаты были катастрофическимидля всего подразделения, потому что менеджер не отождествился сролью директора.
Вы можете создать себе какую угодно идентичность как первоначальныйспособ достичь таких результатов, которые обычно приписываются выбраннойвами идентичности, но вместе с тем примите два совета по сохранениюздоровья:
Однажды бедняк решил стать миллионером, и с тех пор он каждый деньвкладывал всю свою энергию в зарабатывание денег. Пришел день, когдаон достиг успеха, но за это время от него ушла жена и его дети сталинаркоманами. Обеспечьте гармонию ваших новых идентичностей с окружающимивас людьми, с самим собой и своими близкими.
Решение о принятии новых идентичностей — только начало. Продвижениеможет быть ограниченным, если не приняты ценности и убеждения длявоспитания новой идентичности, и пока не приобретены новые умения,необходимые для достижения результатов. Изменения идентичности могутпобудить вас мыслить и действовать иначе, — а для получения результатовпри новом поведении нужны способности.

Ценности и убеждения — Зачем? Почему?

Ценности — это то, что важно для вас.
Ценности - средства обеспечивают ценности-цели, которые оченьсильны, и мотивируют вас чего-то достигать.
Ценностями и убеждениями определяется то, зачем вы что-то делаете.Они определяют ваши цели и служат основой ваших способностей.Ценности — это то, что важно для вас, и есть два типа ценностей:ценности-средства и ценности-цели. Для меня важно регулярно физическиупражняться (ценность-средство), потому что я ценю свое здоровье(ценность-цель). Ваши ценности-цели в профессиональном контексте— это те причины, по которым вы делаете то, что делаете — удовлетворениеот своей работы. Когда вы не получаете удовлетворения от работы,то вы не поддерживаете свои ценности и можете испытывать стресс.Ценности-средства обеспечивают ценности-цели, которые очень сильны,и мотивируют вас чего-то достигать. Например:
Мне нравится возиться с мелочами в учебных материалах для моихкурсов, потому что с помощью этого будет обеспечено качество.
Я требую высокого качества от себя и своей команды, потому чтос помощью этого наше подразделение будет иметь профессиональныйимидж.
Важно сохранять профессиональный имидж, потому что с помощью этогомы получим более сложные и престижные ответственные задачи, испытаниянаших сил.
С помощью все больших испытаний наших сил, для меня и моей командыбудут создаваться возможности развития.
Ценность - Цель = развитие
Рикардо Семлер1, владелец “Семко С/A”, Бразильской производственнойкомпании, ввел у себя радикально новые процессы бизнеса, сократилиерархию до трех уровней и начал доверять работникам в принятииправильных решений, без обсуждения с руководством. В традиционныхтерминах в компании мало контроля и почти нет дисциплины. Во времяпериода изменений некоторые менеджеры среднего звена ушли из компании,потому что они не смогли отождествиться с новыми ролями, которыеих просили исполнять. Ведь сначала их взяли на работу для принятиярешений, решения проблем и управления людьми, а эти роли уже непредназначались только для “менеджеров” по новым порядкам в “Семко”.
Ценности могут меняться с изменением жизненной ситуации. Еслинеожиданно нужно больше денег, чтобы поддерживать свой уровеньжизни, то деньги могут стать более высокой ценностью. Если усложнилисьотношения с близкими, мы можем направить внимание и энергию навосстановление гармонии в семье. В большинстве случаев связанныес работой ценности становятся менее важными, когда есть сильнаянеудовлетворенность на более базовых уровнях человеческих потребностей,например в признании и принадлежности. Убеждения поддерживаюти укрепляют наши ценности, — они, как клей, скрепляют их. Нашиубеждения имеют мало общего с какой-то реальностью, кроме нашейсобственной, и наши чувства очень эффективно отсеивают информацию,которая может противоречить убеждениям, и находят информацию,которая может поддерживать убеждения.
Убеждения поддерживают и укрепляют наши ценности, — они, как клей,скрепляют их. Наши убеждения имеют мало общего с какой-то реальностью,кроме нашей собственной.
Убеждения — это скорее мнения, чем факты. Вот популярный сценарий,демонстрирующий силу убеждений:
Как вы считаете, есть ли жизнь на других планетах, обладающаятехнологией для посещения Земли?
Некоторые люди верят в эту теорию, некоторые нет. Интересно отметить,что если собрать на вершине холма группу “неверящих” и группу“верящих”, чтобы они наблюдали в небе нечто похожее на НЛО, топо описаниям “неверящих” это будет земной аппарат или какая-тоиллюзия, а “верящие” охотнее обратят внимание на возможность того,что это действительно НЛО. Убеждения каждой из этих групп по-разномувлияют на их обработку информации и поддерживают их ценности.В НЛП дается такой принцип: в чем бы вы ни были убеждены, длявас это правда.
В чем бы вы ни были убеждены, для вас это правда.
В книге Роберта Дилтса “Изменение убеждений с помощью НЛП” естьзабавная история, подчеркивающая силу убеждений. В ней рассказываетсяо пациенте психиатрической больницы, который считал себя трупом.Он ничего не ел и не пил. Психиатр некоторое время пытался убедитьего в том, что он жив. Однажды психиатр спросил: “А у трупов течеткровь?” “Конечно, нет” — ответил пациент, после чего психиатруколол палец пациента и пустил кровь. Заметив, что из пальца капаеткровь, пациент сказал: “Черт побери! У трупов все-таки течет кровь!”Мои клиенты часто просят меня, как специалиста по развитию, развитьуверенность, и это теперь стало постоянной частью моих курсовпо личностному развитию. Решающие элементы для развития уверенности— убеждения и идентичность. Разрешите мне сослаться на один примерэтого в области проведения совещаний.
Решающие элементы для развития уверенности — убеждения и идентичность.
Когда вы встречаетесь с необходимостью провести совещание директоров,и группы главных специалистов, или быть председателем на такомсовещании, ограничивающее убеждение насчет своей способности общатьсяс этими людьми может мешать вам проявить себя, и следовательнопомешать вам получить хорошие результаты. Если такое ограничивающееубеждение достаточно сильно, участники совещания могут заметитьсигналы неуверенности в вашем языке тела и интонации голоса. Этов свою очередь может повлиять на то, как они будут общаться свами. В таком случае ваше ограничивающее убеждение может сделатьбесполезными любые ваши знания или навыки в проведении совещаний.
Убеждения могут меняться с опытом. Если вы успешно проведете этосовещание, такой опыт поможет вам свести на нет любое ваше ограничивающееубеждение насчет вашей способности эффективно общаться с такимигруппами людей. К сожалению, сбор такого опыта у многих людейзанимает долгое время, и некоторые люди так никогда и не реализуютсвой настоящий потенциал. Ограничивающие убеждения создают нересурсныесостояния ума и тела. Если вам не хватает уверенности, вы не влучшем “состоянии” для того, чтобы справиться с ситуацией.
Нересурсные состояния требуют затрат энергии, — энергии, которуюнужно направить на внешнюю проблему, а не на внутреннее противоречиев вашей нейрологии!
Уверенность играет важную роль в приобретении навыков, и ее можноначать развивать, используя соответствующие названия идентичностейи слова убеждений. В этом и состоит наука об обучении. Когда этисоставные части вашей нейрологии согласованы, вы в более ресурсномсостоянии для того, чтобы учиться и развивать новые способности.
На одном семинаре я занялся моим другом, который работает независимымконсультантом. Целью этого семинара было исследовать динамикунекоторых составных частей личности и проанализировать, как онипостроены. Мой друг составил такую свою характеристику:

Идентичность
Сочетание “матери Терезы” и “Христофора Колумба” (честная и целостнаяпомощь другим, и желание вести других по новым путям обученияи приключений.)
Ценности-цели
Быть признанным наставником других людей
Быть на переднем крае личностного развития
Совершенствовать свои способности
Поддерживать определенный уровень жизни для своей семьи
Ценности-средства
Анализировать и понимать проблемы других
Лучше узнавать себя
Быть очень активным во многих группах
Заводить много новых друзей
Быть честным и экологичным с собой и с другими
Находить новые техники и идеи развития
Поддерживать достойный уровень дохода
Убеждения
Каждому нужен наставник
Наставники должны вкладывать время в собственное развитие
Устранять ограничения легко
Я нравлюсь людям, потому что я слушаю их
Есть части моей нейрологии, которые я еще не понимаю
Продвижение вперед достигается с помощью обучения и личностногоразвития
Этот мой друг — очень знающий и успешный консультант по личностномуразвитию. Люди хвалят его способности, сочувствие, понимание идружелюбие. Он достиг успеха в своем деле. Его идентичность, ценностии убеждения дополняют друг друга, и его поведение полностью конгруэнтно(согласовано) со всеми уровнями его нейрологии. Если вы хотитестать успешным консультантом по личностному развитию, я оченьсоветую вам взять как образец эти черты идентичности, ценностейи убеждений.
На протяжении всей книги у вас будут возможности практиковатьдоступ к ресурсным состояниям для различных ситуаций, и испробоватьразнообразные ценности и убеждения для поддержания и развитиясвоей идентичности. К тому же вы можете, если захотите, изменитьназвания своих идентичностей по мере изучения книги. Еще вы познакомитесьс несколькими прекрасными техниками для того, чтобы измененияна любом уровне происходили быстро.
Упражнение 2. Ценности и убеждения
Вот упражнение для того, чтобы вы задумались о своих ценностяхи убеждениях. Полезнее записывать свои ответы, как только ониприходят к вам в голову, а не беспокоиться о том, это ценность-цельили ценность-средство, это ценность или убеждение.
Ответьте на каждый вопрос по очереди. Цель первого вопроса — выявитьцель-средство. Цель второго вопроса — выявить ценности более высокогоуровня, которые могут быть средствами или целями. Если к вам большене приходят на ум ответы на второй вопрос, то вы скорее всегодошли до ценности-цели. Найдите по крайней мере три разных ответана второй вопрос. Цель третьего вопроса — выявить убеждения, которыеподдерживают ваши ценности. Найдите по крайней мере четыре убеждения,поддерживающие каждый ваш набор ценностей. Если вы не уверены,что это,— убеждение, ценность-средство или ценность-цель, хорошо,— просто запишите свои мысли.
Как можно быстрее набросайте первоначальный вариант, а затем пересмотритенаписанное и обдумайте потенциал каждой ценности и каждого убеждения.
Вопрос 1. Что именно вы цените в своей работе настолько, что еслибы его не было, вы были бы гораздо меньше довольны своей работой?
Ответ___________________________________________________________________
Вопрос 2. И что эта ценность вам дает?
Ответ___________________________________________________________________
Ответ___________________________________________________________________
Ответ___________________________________________________________________
Вопрос 3. В чем вы убеждены, раз вы цените эти вещи?
Ответ___________________________________________________________________
Ответ___________________________________________________________________
Ответ___________________________________________________________________
Ответ___________________________________________________________________
Какие у вас успехи в этом упражнении? Возможно, вы впервые задалисебе вопрос о мотивах и целях своих действий. На этом этапе янамерен дать вам базовые знания о том, как вы можете развиватьгибкость в поведении. Как специалист по развитию, я считаю неэтичнымнасильно изменять людей или манипулировать ими. Изменения происходяттолько тогда, когда люди сами хотят изменений.
Неэтично насильно изменять людей или манипулировать ими.
Если при изучении этой и последующих глав вы решите принять другиеили новые идентичности, ценности и убеждения, предложенные здесьтехники окажутся для вас очень эффективными. Вы можете довольствоватьсятем, что изменять форму квадратных втулок или брать тяжелые молотки.Тем не менее я призываю вас постоянно ставить под вопрос действенностьи полезность своих ценностей и убеждений. Помогают ли они вамстать самой гибкой частью вашей организационной системы?

Способности — Как? Каким образом?

Возможное определение способностей—то, как вы применяете знанияи выполняете действия для достижения цели. В большинстве организацийдля обсуждения способностей и поведения чаще всего используютсяслова “умения” и “навыки”. Но чтобы понять, как развивается умение,полезнее работать со способностями.
Рассмотрим пример менеджера, которого попросили провести важныепереговоры. Предположим, что он хочет достичь конкретной цели.С опытом он выучил большое количество слов, составляющих его словарь,и возможно, выучил конкретную структуру или сценарий для переговоров,из материалов компании, из книги, фильма или учебного курса. Этознания. Способности — это то, как знания используются, и это “как”зависит от того, какие отличительные признаки он выделяет в переговорах.
Эти отличительные признаки определяют его поведение — что он говорити что делает в ответ на каждое действие. Он продолжает слушатьи наблюдать, или начинает говорить? Какие слова он выбирает, когдаего очередь говорить? К кому он обращается? О чем говорит егоязык тела?
На способности к тому же влияют все более высокие уровни обучения— идентичность, ценности и убеждения. Если менеджер в нашем примерене отождествляется с ролью ведущего переговоры, его способностив переговорах невысоки. Его ценности и убеждения могут влиятьна то, какую цель он себе ставит. Он может считать, что переговорыбезнадежны, или очень сложны. В соответствии со своими убеждениямион определит свои ожидания и цели, и это повлияет на то, насколькоценными он будет считать переговоры, очень ценной деятельностьюили мало ценной.
Конечный результат всех этих воздействий проявится в тех отличительныхпризнаках, которые он выделит. Тонкие отличия и четкие цели —результат высокой ценности задания, раскрывающих способности убежденийи сильной ролевой идентичности. Грубые отличия и размытые цели— результат низкой ценности задачи, ограничивающих убеждений ислабой ролевой идентичности. Отличительные признаки, которые менеджервыделит, определят его выбор поведения.
Чтобы помочь вам лучше понять, как это происходит, я приглашаювас в мой сад, чтобы вы понаблюдали мою попытку постричь газон.Посмотрев на траву, вы можете определить, кто ее постриг, — яили моя жена, садовод в нашей семье. У меня нет идентичности садовода,и моя цель обычно в том, чтобы как можно быстрее закончить стрижкугазона, и заняться чем-то более важным, например написанием материалов,чтением или семейным отдыхом. Я считаю, что в написании книгибольше удовольствия и продуктивности, чем в стрижке травы. В результатея выделяю очень грубые отличительные признаки, например: “Этоткусочек уже готов?” Даже хотя у меня достаточно знаний для качественнойработы, я обычно стригу газон кое-как.
Моя жена, напротив, выделяет гораздо более тонкие отличия насчетвысоты ножей газонокосилки, мест с редкой травой, изгибов кромкитравы, разных оттенков зеленого цвета, и так далее. Эти тонкиеотличия выработаны идентичностью садовода, в которой жена ценит,что умеет стричь траву, потому что она убеждена, что за газономнужно аккуратно ухаживать.
Отличительные признаки и цели входят в состав механизма сравнения,который говорит нам о том, насколько мы близки к достижению цели.Происходит постоянное сравнение отличительных признаков и целей:например, цель в том, чтобы постричь весь газон за 20 минут, имои “признаки” — время на часах и количество оставшейся травы.
А цель моей жены в том, чтобы с точностью до сантиметра выровнятьзакругленные кромки травы и определить, удается ли вылечить местас редкой травой. Ее отличительные признаки связаны с высотой травы,состоянием кромки и изменениями в местах с редкой травой со временипоследнего лечения. Эти тонкие отличия направляют поведение, результаткоторого — профессиональное исполнение работы, не сравнимое смоими любительскими попытками.
Рисунок 1.2 Способности

Традиционное обучение часто ограничивает гибкость, предоставляятолько знания и поведение для конкретного контекста. Это оченьупрощенный и неэффективный способ обучения, так как в нем не развиваютсяболее тонкие микроотличия. На рисунке 1.2 показано четыре типавстреч. Для каждого типа встречи (или контекста) есть конкретныйнабор освоенных навыков, полученных в результате обучения, практическогоопыта и знаний.
Что касается человеческого общения, то в любом контексте можновыделить много тонких микроотличий, и именно с их помощью можносделать квантовый скачок в гибкости. Более гибкий подход к управлениювсеми этими ситуациями—научиться замечать и реагировать на сампроцесс человеческого общения, а не на содержание, независимоот контекста. Бенджамин Франклин однажды сказал: “Глаз мастераделает больше работы, чем обе его руки.” Абсолютная гибкость реализуетсятогда, когда вы начинаете замечать и реагировать на шаблоны ипроцессы поведения, а не просто применяете набор освоенных действийк соответствующему контексту.
Бенджамин Франклин однажды сказал: “Глаз мастера делает большеработы, чем обе его руки.” Абсолютная гибкость реализуется тогда,когда вы начинаете замечать и реагировать на шаблоны и процессыповедения.
Вспомним модель творческого развития из вступления- если вы собираетеинформацию по обратной связи, выделяете тонкие отличия и изменяетесвое поведение, контекст не важен. Разрешите мне привести примериз собственного опыта, на котором это хорошо видно. Много летназад я прошел учебный курс под названием “Эффективное совещание”.На этом курсе я узнал о повестках дня, протоколах, как придерживатьсятемы, сохранять направление, удерживать внимание на проблемах,справляться с уходами в сторону и использовать наглядные материалы.Мы проделали несколько упражнений и ролевых игр, чтобы поупражнятьсяв преподаваемом способе поведения.
Когда я начал использовать такое поведение на совещаниях, я наткнулсяна огромную проблему. Культуру компании можно было описать какоживленную и динамичную, с бизнесом перемежалось много дружескогообщения и взаимодействия. Это была очень молодая компания, и онаосталась молодой до сих пор. Встречи с руководителями и директорамичасто состояли из получаса обмена историями об автомобильных авариях,служебных романах и других проделках. Для обсуждения бизнеса обычнооставалось мало времени, и решения часто принимались быстро, повнутреннему чутью и опыту.
Это очень успешная компания, и в ней интересно работать. Как выдумаете, какую реакцию я получил на собрании подразделения, когдасказал выученную на курсе формулировку ответа: “По-видимому, мыуходим в сторону, — возможно, нужно еще раз сформулировать целисобрания, чтобы нам было легче сосредоточиться на наших задачах?”Такие слова были не очень-то хорошо восприняты. Они даже испортилито взаимопонимание (раппорт), которое я построил с некоторымииз менеджеров. Видите ли, людям было важно поговорить об общихинтересах — просто посплетничать! Взяв на вооружение подходящиеистории, можно было добиться одобрения чего угодно — нужно былотолько потратить необходимое количество времени, чтобы потом былопринято быстрое решение. Если вы опираетесь на изученные в прошломситуационные формулы, вы ограничиваете свои шансы на успех.
Если вы опираетесь на изученные в прошлом ситуационные формулы,вы ограничиваете свои шансы на успех.
То количество времени, которое менеджеры теряют на изучение ситуационныхформул и действий для разных аспектов своей работы, указываетна количество негибкого обучения, которое предоставляют сегодняна рынке многочисленные курсы “развития менеджмента”. Каждая ситуацияуникальна, потому что люди новые и ситуации меняются, так чтобудьте достаточно гибким, чтобы менять свое поведение в ответна полученную обратную связь. Поступая так, вы постоянно видоизменяетето, что лежит в основе ваших целей, и переоцениваете актуальностьсвоих целей — в этом и состоит творческое развитие.

Поведение — Что?

Поведение — это то, что вы делаете и говорите, и ему относительнолегко научиться. К сожалению, многие люди осваивают поведение,которое не помогает, а мешает им достигать своих целей. Мы учимсямногим нашим манерам у значимых образцов для подражания вокругнас. Еще младенцами мы учимся улыбаться и говорить первые слова,копируя своих родителей. Если вам повезет, ваш руководитель будетхорошим образцом для подражания.
У некоторых людей неважные образцы для подражания. Я знал генеральногодиректора, которого многие считали авторитарным диктатором зато, как он навязывал другим свои мнения и решения. Высота егоголоса подчеркивала срочность, а слова произносились быстро ииногда немного невнятно. Все решения должны были приниматься сразуже и никогда не хватало времени на разумное обсуждение. Мне былонеуютно наблюдать двух его ближайших менеджеров, которые оченьточно и тщательно копировали его черты.

Окружение (обстановка) — Где? Когда?

Окружение, которое вы себе выбираете, определяет количество икачество возможностей получить обратную связь. На окружение сильновлияют все другие уровни. Если по вашей системе ценностей и убежденийнужно быть самодостаточным и проводить много времени в одиночестве,вы будете принимать решения, основываясь на том, чтобы избегатьгрупп и толп. Это повлияет на внешние ситуации, которые вам представятся.
Руководителям, которые считают себя прежде всего администраторами,обычно трудно руководить людьми, потому что они часто предпочитаютбыть одни в своем офисе, проверяя и разрабатывая системы делопроизводства,вместо того чтобы взаимодействовать с людьми. Если привязанныйк своему офису администратор решит улучшить свое умение руководствалюдьми, ему может оказаться полезным изменить свою рабочую обстановку,чтобы он мог чаще и непосредственнее взаимодействовать с людьми.Вашим окружением определяется то, какая информация доступна вашемувосприятию через все пять чувств—зрение, слух, осязание, запахи вкус.
Пять уровней влияют друг на друга. Если вы сделаете измененияна одном уровне, все более низкие уровни тоже изменятся, хотяболее высокие уровни могут и не измениться. Например, внесениеизменений в идентичность вызовет изменения на всех остальных четырехуровнях ниже уровня идентичности. Изменение окружения может, аможет и нет, вызвать изменения на более высоких уровнях. Когдая решил принять идентичность специалиста по развитию, я оченьскоро приобрел ценности и убеждения, благодаря которым и обнаружилНЛП, и я отправился в ту окружающую обстановку, где я смог изучитьНЛП и улучшить мои способности как специалиста по развитию независимоот контекста развития.
Повсюду вокруг меня я замечаю менеджеров, которые с трудом поддерживаютуровень своих результатов, потому что они еще не отождествилисьс теми ролями, которые им нужны, чтобы действовать в соответствиис ситуацией. Молодой энергичный менеджер, который считает себярешающим проблемы и принимающим решения, станет специалистом поразвитию и тренером только тогда, когда изменится его мышлениена уровне своей идентичности. Закаленный менеджер, который считаетсебя кладезем опыта о том, что можно и чего нельзя делать в организации,будет с трудом выдавать творческие идеи, пока не изменится егомышление на уровне идентичности. Стратег корпорации, который считает,что ему самому нужно придумывать все идеи, будет с трудом добиватьсяпринятия своих идей, пока не изменит свое мышление на уровне идентичности.
Для развития высокой гибкости в поведении нужна согласованностьуровней обучения со всеми вашими целями и ролями. Еще нужно переключитьвнимание с одного только содержания общения, заметив к тому жеи процесс общения. Сосредоточение внимания на процессе улучшитреакции, от “поражения” к “любопытству”, и вы начнете отучиватьсяот тех своих реакций, которые вам ненужны и привычны. Успех начинаетсяс самосознания, гибкости мышления и знания о том, что у вас естьвыбор в использовании, или программировании, своей нейрологии.
Опыт — это не то, что произошло с человеком. Это то, что человексделал с происшедшим.
Олдос Хаксли (1894-1963) Английский писатель
1.Semler R, Maverick, Warner Books.