Психология и психотерапия

1 23 45 67 89 1011 1213
Победителями будущего будут те, кто научится инициативно справлятьсяс хаосом.
Человеческий ум—самый мощный компьютер на Земле. Сейчас у нас естьтехнология для того, чтобы начать раскрывать этот потенциал.
НЛП развивает ваш потенциал в достижении успехов,—создавая порядокиз хаоса. Порядок, который может изменяться и развиваться в гармониис потребностями персонала и бизнеса.
Выйдите за рамки традиционных моделей обучения, чтобы найти новыеспособы развития компетентности в менеджменте.
“Менеджмент и могущество НЛП” раскрывает тайны НЛП как мощного инструментадля повышения эффективности. Оно дает возможность построить эффективныестратегии обучения для лидерства, общения и инновации, улучшениярезультатов в постоянно меняющемся мире менеджмента.
Многие из списка 500 лучших руководителей журнала “Форчун” обнаружили,что с помощью техник НЛП можно достичь и мастерства в менеджменте,и личного благополучия. “Менеджмент и могущество НЛП” даст вам возможностьдостичь того же.
Откройте в себе умения, взгляды и способности, которые дадут вамсилы добиваться успехов.
“Отличный инструментарий и для менеджеров, и для консультантов поменеджменту. Дэвид применил огромный диапазон умений и концепцийНЛП с той эффективностью и с тем изяществом, которые приобретеныгодами личного опыта. Благодаря примерам, метафорам и диаграммамкнига привлекательна даже для самых ревностных противников жаргонаи терминологии НЛП.”
Кэтлин Кинг, преподаватель Лондонской Школы Бизнеса, координаторорганизационного развития компании RCN, мастер-практик НЛП.

“Наконец-то у нас есть книга, написанная мастером и НЛП, и менеджмента.В этой книге руководителю расшифровывается жаргон НЛП и демонстрируется,как благодаря этой мощной технологии менеджер может стать болееэффективным и продуктивным, а бизнес более прибыльным. Эта книга—существенныйвклад и в НЛП, и в науку о бизнесе.”
Вайат Вудсмол, доктор философии, Национальный Обучающий ИнститутНЛП, США.

“Знать себя—это необходимое условие для того, чтобы руководитьи управлять другими людьми, эффективно, ответственно и честно.В этой сугубо практической книге дается глубокий, реалистичныйи вдохновляющий путь лучше узнать самого себя и других, увидетьновые возможности, и кроме того, эта книга помогает использоватьэто глубокое понимание.”
Рой Вильямс, председатель Ассоциации по Обучению и Развитию Менеджмента.

“Это невероятно ценный труд для всех менеджеров и консультантов,интересующихся “обучающейся организацией” … В ней есть удивительноебогатство важных вопросов с многочисленными практическими примерамии применением НЛП в менеджменте и бизнесе.”
Марвин Ока, мастер-практик НЛП, Международная Ассоциация ТренеровНЛП.

Об авторе

Дэвид Молден—руководитель по обучению в компании “Компьютасентер”,одной из самых быстрорастущих частных компаний в Великобритании,с более чем 1.500 человек персонала и оборотом свыше 500 млн.фунтов стерлингов (1995). Он получил первое образование как инженерпо компьютерам, а в 1985 году перешел к менеджменту в сфере услуг.Его растущий интерес к управлению персоналом и к развитию персоналапривел его от менеджмента функционирования к менеджменту обучения,где он и занял свой сегодняшний пост как руководитель по обучениюперсонала в 1991 году. Как один из самых активных специалистовпо развитию в течение уже 12 лет, Дэвид Молден сотрудничает сИнститутом Развития Персонала, Институтом Менеджмента, Ассоциациейпо Обучению и Развитию Менеджмента, и Ассоциацией НЛП. В основномон заинтересован в том, чтобы помогать отдельным людям и организациямразвивать свой потенциал к обучению, и с этой целью он активноподдерживает “обучающуюся организацию”, ее цели и принципы.
К области НЛП автора привлекло его глубокое стремление работатьс самыми передовыми и эффективными технологиями изменения. Ончлен Ассоциации по Обучению и Развитию Менеджмента, ИнститутаМенеджмента и один из основателей компании “Парагон”—международнойсети бизнес-консультантов НЛП.

Предисловие

За последние 25 лет идея личностного развития перешла в развитиименеджмента и персонала с далекой обочины на первый план. Отчастиэто произошло благодаря переходу от стратегий “контроля” к стратегиям“приверженности” в управлении организациями. Специалисты, работающиев рамках господствующей модели управления “планирование, мотивацияи контроль”, не видят особого смысла в той идее, чтобы персоналсам заботился о своем обучении, отбрасывают эту идею как “несерьезную”,или скажем, “калифорнийскую” *. Но в плоских, децентрализованныхструктурах без излишеств, руководителям оказывается труднее контролировать,и они волей-неволей вынуждены развивать приверженность—задействоватьсердца и умы людей, поощрять их расти к своим полным способностями возможностям.
Этот переход привел к возникновению широкого спектра методов личностногоразвития. НЛП действительно родилось в Калифорнии, но оно многопопутешествовало. Я сам вырос во времена “Битлз”, “CND” и книги“Ловушка 22”, и всегда остерегался “программирующих” подходовк развитию человека. Обладая значительной силой с создании мощныхтехник, такие подходы вместе с тем представляют собой некоторуюопасность, когда воспринимаются как завершенные, самодостаточные,не нуждающиеся в альтернативах. Многие из моих лучших друзей получилиобразование как инженеры, ученые и специалисты по информатике,они любят свои традиционные модели, карты мышления и социальныетехнологии — и они действительно делают какое-то добро в мире.Как заметил Будда: “Лучше сделать немного добра, чем писать сложныекниги”.
Эта книга проникнута открытостью, энтузиазмом к обучению и дружественностьюДэвида Молдена. На личностное развитие Дэвида сильно повлиялоНЛП, в котором есть глубокое понимание моделей мышления, творчества,раскрытия способностей личности и группы. Здесь вы можете увидетьнекоторые результаты этого обучения. Книга написана очень яснои с заметной самоотдачей. В ней есть полезные модели и увлекательныеупражнения для улучшения человеческого общения. Она экологична,направлена против авторитарности и за культуру обучения в организациях.Что еще вам нужно?
Майк Педлер
Деловой партнер в проекте “Обучающаяся компания” и Руководительпо развитию менеджмента.

Введение

“Что за мастерское создание—человек! Как благороден разумом! Какбеспределен в своих способностях, обличьях и движеньях! Как точени чудесен в действии! Как он похож на ангела глубоким постижением!Как он похож на некоего бога! Краса вселенной! Венец всего живущего!”
слова Гамлета, “Гамлет”, Вильям Шекспир (перевод М. Лозинского)
Человек, “венец всего живущего”, сейчас проходит стадию навязчивогоувлечения информационной технологией. Способности, которые разработалиядерную энергию, космические полеты и другие технологические чудесанашего века, сейчас усиленно заняты революцией кремниевых микросхем.Ускорение научных открытий за последние 50 лет совершенно поразительно,если вспомнить, что потребовалось более 2.000 лет, от Пифагорадо Исаака Ньютона, чтобы понять основы движения нашей Солнечнойсистемы. Одной из причин такого быстрого роста может быть то,что сегодня мы охотнее допускаем изменения. Открытие Галилеемтого, что земля находится не в центре вселенной, было запрещенокатолической церковью. Церковь не стала принимать отличающиесявзгляды Галилея, потому что они противоречили ее убеждениям.
У человеческого ума есть дар инновации и застоя- созидания и разрушения-радости и печали. Ум человека—это к тому же самый мощный на Землекомпьютер, и в данный период истории он поглощен бурным ростоминформационной технологии. С той поры, как Чарльз Бэббидж построилв девятнадцатом веке первую вычислительную машину, наша одержимостькомпьютерами привела ко многим новшествам в научных и коммерческихвнедрениях. Многие новшества, ставшие возможными благодаря компьютеру,очень остроумны, и все же мне хотелось бы знать, как все можетизмениться, когда центр изменений и инноваций сместится от вещейк людям- от внешнего наблюдения к внутреннему размышлению- откремниевой микросхемы к человеческому уму.
Вообразите коммерческую организацию, которая ценит развитие человеческогоума как методологию прогресса. Формулировкой ее миссии (предназначения)может быть: “Развивать умы и вводить новшества, создавая здоровое,вдохновляющее и обучающее сообщество для блага каждого”. Затемвообразите деловой климат, в котором процессы и проблемы четкоотделены от личностей. Наши организации движутся в правильномнаправлении с помощью таких программ, как “TQM” (“Менеджмент стопроцентногокачества”), “Ре-инжиниринг” и “Бест прэктис”. Все эти программыоснованы на концепции обучения. Сейчас “Обучающаяся организация”1вышла вперед, прокладывая путь для дальновидных команд менеджмента.
Когда-нибудь в будущем мы будем посвящать больше времени обучениютому, как использовать свой ум. Мы научимся мудро общаться и видоизменятьмышление еще не открытыми способами. Будущий потенциал нашегомира зависит от развития человеческого ума, и технология для того,чтобы начать раскрывать этот потенциал, есть у нас прямо сейчас.

Нейро… что?

В 1976 году Ричард Бендлер и Джон Гриндер2 встретились в домикена холмах около Санта-Круза и придумали название для своих революционныхисследований по человеческому общению. Они пришли к термину “нейро-лингвистическоепрограммирование”, сокращенно НЛП, очень удачному и передающемусуть названию. Все же это название многих смущает, и к сожалению,может помешать им глубже исследовать НЛП. Возможно, некоторымлюдям понятия и жаргон НЛП кажутся настолько необычными, что онипредпочитают придерживаться общепринятых теорий. Как обнаружилГалилей, такой тип мышления сдерживает развитие человека, инновациии прогресс вообще.
Возможно, ваше решение прочитать эту книгу означает, что вы стремитесьнайти новые точки зрения на обучение, общение и личностное развитие.Может быть, вам любопытно исследовать разные способы мышленияи поведения в менеджменте. Точки зрения и разнообразные способымышления являются основой всего поведения: возьмите, например,различия в мышлении Адольфа Гитлера и Махатмы Ганди, и соответствующиеотличия в поведении. То, как мы используем свой ум, определяетнаши результаты.
Какими бы ни были ваши мотивы знакомства с этой книгой, если,как все большее количество руководителей, вы хотите развить эффективныенавыки общения- если вы хотите достигать большего с заметной легкостьюи мастерством — или просто если вы хотите улучшить свои результаты,продолжите со мной это путешествие, чтобы обнаружить могуществоНЛП—науки о точках зрения и различиях.
Дэвид Молден

Выражаю благодарность

Прежде всего, двум первопроходцам и создателям НЛП—Ричарду Бендлеруи Джону Гриндеру, и тем многим людям, которые изобрели самые разнообразныеразработки и применения НЛП. Моим учителям Бреду Велдрону, ВиллиМонтейро, Вайату Вудсмолу, Марвину Оке, Ричарду Дилю, Дейву Маршалу,Роберту Смиту, и всем моим студентам, за время, которое они вложилив мое личностное развитие. Роберту Дилтсу за его работу по нейрологическимуровням, его идеи о структурах убеждений и его моделирование УолтаДиснея и Альберта Эйнштейна. Всем остальным, кто сделал вкладв НЛП, и которых было бы слишком долго перечислять, и ПатрикуМерливейди за его НЛП страницу на Интернет и списки компаний.
Особая благодарность Бреду Велдрону, Майку О`Салливену и Рею Перкинсуза предоставленные ими уникальные точки зрения на мои идеи и материалы.Джиму Фроуду за его любопытство и высказывания о живущих в Оксфорде,и особенно Джулии, Россу и Чарли за то, что они живут со мнойи поощряли мое почти эксцентричное писательство последние четыремесяца.

Вступление

Нейро — что мы делаем с помощью своего мозга.
Лингвистическое — словесный и несловесный язык, который мы используем,чтобы систематизировать и сообщать свои мысли.
Программирование — тот уникальный способ, которым каждый человексобирает все это вместе, организовывая поведение.
НЛП — это технология обучения.
Если вы хотите выйти за рамки традиционных моделей преподаванияв поисках новых способов развития компетентности в менеджменте,эта книга написана для вас. Она отличается от многих традиционныхкниг по менеджменту в том, что сосредоточивается именно на вас,руководителе, и как вы можете измениться, чтобы развить новыеуровни мастерства, а не на том, как вы можете изменять других.Вы образец для подражания вашего персонала. Вы пример того, чтозначит состоять в вашей организации. Если вы стремитесь учитьсяи развиваться, НЛП поможет вам обнаружить, как использовать илипрограммировать свою нейрологию и язык, чтобы получать те результаты,которых вы действительно хотите для себя, своего коллектива исвоей организации. Я объясню и дам вам практические примеры того,как все руководители могут использовать НЛП, от молодой горячеймолодежи, до не таких горячих, но закаленных руководителей, атакже главных стратегов корпораций. Я поделюсь с вами моим личнымопытом использования НЛП как технологии обучения в менеджменте,деловым опытом других людей, который я у них перенял. И я будупредлагать вам прорабатывать упражнения, чтобы вы смогли начатьпрактиковать НЛП и самостоятельно получать результаты.
Это книга по личностному развитию для руководителей. Замысел написанияэтой книги был в том, чтобы сосредоточиться на практическом примененииНЛП в менеджменте, добавив ровно столько вспомогательной теориии жаргона, чтобы было понятно, как НЛП действует. Как тренер,я использовал НЛП и на занятиях, и вне занятий, так что я будувсе время делиться с вами применениями НЛП из моего личного опытакак руководителя, а также из моих курсов по обучению менеджменту.Сначала я подготовлю почву для первой главы, поделившись с вамимоим первым личным опытом управления без могущества НЛП.

Что такое руководить?

Я помню, как мне впервые дали по-настоящему испытать свои силыв менеджменте—на пустом месте построить региональную службу услуг.Получив это задание, я стал полноправным участником братства подназванием “руководство”. Те времена в “Компьютасентер” были радостными,я работал в молодой, но быстро растущей микрокомпьютерной промышленности,и отчаянно стремился достичь успеха и подняться по служебной лестнице.
Первую пару недель я ориентировался в своем окружении, а затемутром в понедельник третьей недели меня вдруг поразила суроваяправда моего положения. Какие мои задачи? Чего от меня ожидают?Какие у меня обязанности и права? Я был так переполнен радостьюво время разговора с начальником, что эти вопросы мне тогда непришли в голову. Повышение дало мне настолько ошеломляющее чувствоуспеха, что я отключил все разумные вопросы насчет той роли, которуюмне дали. Но очень скоро стало очевидно, что какие бы у них нибыли планы по бизнесу в этом регионе, их успех полностью зависелот меня!
Позже, из опыта многих моих коллег и сверстников в других компаниях,я обнаружил, что мой личный опыт вхождения в менеджмент—не редкость.Я так и не нашел “практического” учебника по менеджменту, такчто мое мастерство постепенно развивалось с опытом. От моих образцовдля подражания я научился тому, как совершенно неправильно управлять—ксчастью, я решил не следовать их примерам. Если вы молодой руководительв начале карьеры, то вы, возможно, найдете что-то общее с моейисторией. Если вы ближе к моему возрасту, закаленный многолетнимопытом, то ваши трудности скорее вызваны изменением делового климата,в котором сокращение, разукрупнение, изменение структуры и реорганизациясчитаются основными компонентами будущего здоровья и жизнеспособностибизнеса.
Некоторые организации настолько сосредоточены на здоровье, жизнеспособностии эффективности, что целые отделы и управленческие коллективыстановятся непозволительно большими и их вынуждают заново подаватьзаявления на меньшее количество рабочих мест. Неудачливые остаютсябез работы. Центры оценки анализируют личность, умения и способностипринятия решений, чтобы гарантировать, что только самые сообразительные,ясно выражающие свои мысли и многогранные люди будут отобранына работу. В награду эти счастливчики получают работу во все усложняющемсяклимате, где решение проблем требует все большего творчества икругозора.
Том Петерс3 в своей книге “Преуспеть с помощью хаоса” выдвигаетпредположение, что победителями будущего будут те, кто способенинициативно справляться с хаосом, создающимся в результате повышенияконкуренции. Так что раз можно преуспеть с помощью хаоса, решающийвопрос в том, какие умения нужны руководителю, чтобы получатьрезультаты в такой хаотичной обстановке?
Климат работы все больше усложняется, в нем все больше разнообразияи неоднозначности.
Традиционные методы обучения не справляются с требованиями руководителейв сегодняшней обстановке. В традиционных методах нет той скорости,гибкости и творческих качеств, которые нужны для личностного развитияв ускоряющемся темпе современного делового мира. Для сегодняшнегопоколения руководителей задача в том, чтобы развить способностьсверх-быстро учиться, вырабатывать собственные стратегии для анализаи прояснения неоднозначности. Задача для закаленного руководителяв том, чтобы иметь в себе ресурсы для поощрения индивидуальногои группового творчества—жизненно важное требование для выживанияв мире, который все больше впадает в хаос и беспорядок. Высшемуруководству, директорам и президентам компаний нужна технологиядля разработки новаторских стратегий, настолько гибкая, чтобыони могли приспосабливаться к воздействиям рынка и лидироватьв своей области.
Руководителям нужна способность вырабатывать все более творческиеи изощренные деловые решения.
Неподходящая стратегия компании может долгое время разрушительновлиять на организацию, ее персонал и ее клиентов. Все большеечисло агентств, предлагающих услуги по консультированию руководителей,говорит о росте неопределенности и беспокойства среди стратеговбизнеса в связи с сильной конкуренцией и высоким уровнем сложности.Так что ответить не вопрос “Что такое руководить?” просто. Руководитьозначает создавать порядок из хаоса. Независимо от вашего опыта,положения, интеллекта, роли или целей, НЛП дает возможность научитьсяразвивать свой потенциал и достигать успехов—создавая порядокиз хаоса. И трудность здесь в том, чтобы создать порядок, способныйизменяться и развиваться в гармонии с потребностями персоналаи бизнеса.
Руководить означает создавать порядок из хаоса.
Суть руководства не столько в том, что делать, сколько в том,как делать. Чтобы быть эффективным руководителем в сегодняшнембыстро меняющемся мире бизнеса, нужны эффективные стратегии обучения.Стратегии—это как практически достигать своих желаемых целей,и НЛП—одна из самых эффективных практических технологий, которыесуществуют в области человеческого общения, обучения и изменения.Вы узнаете точно, как с помощью увеличения самосознания вы можетеразвить творческие способности к обучению в трех ведущих ролевыхаспектах—лидерстве, общении и инновации. Увеличение самосознанияведет к большему контролю над своим мышлением и поведением. Таквырабатывается гибкость, необходимая для построения эффективныхстратегий—для любых трудных задач в менеджменте.
Увеличение самосознания ведет к большему контролю над своим поведением.

Обратная связь

Обучение, происходящее автоматически—не всегда то обучение, котороевам нужно.
Стоит обсудить идею обратной связи, так как многие люди считают,что обучение по обратной связи происходит бессознательно, чтоне нужно тратить время на обдумывание обратной связи, потому чтообучение происходит как естественный и автоматический процесс.И они совершенно правы. Тем не менее обучение, происходящее автоматически—невсегда то обучение, которое вам нужно. Руководители, которые постоянно“тушат пожары”, именно так используют обратную связь. Они используютобратную связь для поддержания своей системы “тушения пожаров”,которая ведет их от одного кризиса к другому. В свое время я зналнескольких блестящих “пожарников”, и именно их автоматическиереакции на обратную связь позволяют им действовать по накатаннойколее. К сожалению, единственное их обучение помогает им тушитьбольше пожаров разными способами—без никаких систем предотвращенияпожаров!
В самой ценной обратной связи нет оценок.
Это один из способов справляться с обратной связью. Еще один способ— считать обратную связь нападением, вставать в защитную позициюи отвергать обратную связь как неудачу кого-то другого. В самойполезной обратной связи нет оценок насчет ее природы, намерения,эмоции или любых других примесей. Обращайтесь с ней, как ученыйс лабораторным экспериментом — точно описывайте, что вы видитеи что вы слышите. Говорить “ему не нравится мое предложение—онне ценит качества того, что мы ему предлагаем” означает подмешиватьв важную обратную связь приязнь, неприязнь и оценки о том, чтоценится или не ценится. Лучше принять обратную связь, выяснить,почему предложение не было принято, и сделать с ним что-то конструктивное.

Выбор

Все мы на протяжении дня делаем много выборов. То, как мы выбираеми что мы выбираем, сужает наши возможности. В аэропорту я могусделать выбор из нескольких пунктов назначения. Если я выбралНью-Йорк, а посреди полета услышал о том, что там плохая погода,ничего не поделаешь — я в самолете, летящем в Нью-Йорк. Выборповедения очень похож на такую ситуацию, и последствия неудачноговыбора нужно принимать и терпеть.
Еще есть выбор в том, как проводить в жизнь сделанный выбор. Садилисьли когда-нибудь по привычке не в тот автобус или приезжали нев то место? Это часто происходит, когда вы регулярно ездите поодному маршруту, но в виде исключения нужно съездить в какое-тодругое место. Из-за того, что вы заняты мыслями о чем-то другом,вы выбираете не тот автобус или поворот. Вы можете позволить вашимпривычкам делать за вас автоматический выбор, или вы можете основыватьвыбор на более качественной сознательной мысли. Иногда в бизнесевроде бы незначительные выборы того, что вы говорите в интервьюили переговорах, может иметь крупные последствия для вас, компаниии персонала.

Творческое развитие

Эта книга построена на всесторонней модели “творческого развитияменеджмента”. Основная концепция этой модели проста. Вы начинаетеосознавать себя, принимая беспримесную обратную связь, которуювы перерабатываете в трех ведущих аспектах менеджмента — лидерстве,общении и инновации.
Самосознание
Инновация
Общение
Лидерство
Модель творческого развития менеджмента
Вы работаете в организации как лидер, специалист по общению, иноватор. Вы получаете обратную связь по вашим усилиям в каждомиз этих трех аспектов, которую вы можете игнорировать, или извлекатьиз нее уроки. Тот, кто хочет повысить эффективность своих действий,предпочитает анализировать свою обратную связь, чтобы вноситьнеобходимые изменения в свое поведение. Личная эффективность повышается,когда затрачиваешь время на обдумывание того, как изменить то,что делаешь и что говоришь (поведение).
Менеджеры, которые тратят мало времени на эту деятельность (вы,наверное, знаете таких в вашей организации), редко изменяют своидействия и слова — и их результаты часто отражают это постоянствои негибкость в поведении.
Менеджеры, которые тратят мало времени на самоанализ, редко изменяютсвои действия и слова … их результаты часто отражают это постоянствои негибкость в поведении.
Так что вложение времени в то, чтобы анализировать свою обратнуюсвязь и принимать разумные решения в трех аспектах: лидерстве,общении и инновации, улучшит самосознание и ускорит личностноеразвитие. В этом смысле модель творческая, то есть вы постояннотворите свое собственное обучение и развитие во всех четырех ключевыхаспектах:
Самосознание
Насколько хорошо вы себя знаете- что дает вам силы- создаватьнаправление и ставить цели для самого себя- быть образцом дляподражания и развивать свою способность усваивать новые уроки.
Лидерство
Как вы организуете себя и какие методы вы используете, чтобы мотивировать,направлять, развивать ваш коллектив, и максимально раскрыватьего возможности.
Общение
Как вы строите связи с собой и с другими.
Инновация
Как вы обеспечиваете разнообразие, создаете новые идеи и поощряетеатмосферу обучения и инноваций.

Вы действуете, получаете обратную связь, и изменяете поведениев соответствии с желаемыми для вас результатами. В каждом разделеэтой книги вы познакомитесь с разнообразными техниками НЛП, которыепомогут вам увеличить качество и количество беспримесной обратнойсвязи, развить творческие мыслительные процессы и увеличить гибкостьваших действий в каждом из этих четырех аспектов.

Как лучше всего использовать эту книгу

Помните ли вы первый раз, когда вы попробовали поехать на велосипеде?Как трудно казалось балансировать на двух колесах, крутя педалиногами. Правда, непросто было одновременно сознавать, как ногаминажимать на педали и удерживать равновесие, чтобы вести велосипедв нужном направлении? Потом вы попробовали это сделать во второйраз, а затем в третий, пока наконец, не раз поцарапав колени,вы овладели металлическим зверем и начали изобретать новые способыезды на велосипеде — даже без рук?
Это хороший пример того, как мы учимся. В первый раз, когда выпробуете делать что-то совершенно новое, вы можете неловко себячувствовать. Чтобы продвигаться дальше, вам нужно преодолеть этотпервоначальный барьер обучения и практиковаться, внося поправкив соответствии с полученной обратной связью. В итоге вы избавляетесьот неловкости и вам становится удобно делать это новое действие.По мере продолжения практики и получения обратной связи вы достигаетеуровня, на котором вы можете легко и изящно ездить на своем велосипеде,не думая сознательно об этом. Именно такой подход вам нужен дляпрактических упражнений в этой книге, упражнений, которые предоставятвам много новых способов мышления и поведения. Тренируйтесь, ивы пожнете плоды.
На протяжении всей книги вам будет предлагаться возможность практиковатьтехники НЛП. Если некоторые из них покажутся вам странными илинеобычными, это признак того, что вы приближаетесь к чему-то новому,— вне ваших сегодняшних знаний об обучении, — продолжайте изучатьматериал, исследуйте его, и сохраняйте в себе любопытство обнаружитьеще что-то новое. По мере изучения книги, вы, возможно, заметите,что ваше восприятие обучения изменяется и что развивать самосознаниестановится для вас все естественнее.
Хаос порождает жизнь, тогда как порядок порождает привычку.
Генри Адамс (1838-1918) Американский историк

Pedler, Burgoyne and Boydell, The Learning Company: A Strategyfor Sustainable Development, McGraw Hill (1991).
Bandler and Grinder, Frogs into Princes, Real People Press, (1979).[ГриндерД., Бэндлер Р. Из лягушек—в принцы. Нейро-лингвистическое программирование/ Под ред. С. Андреаса.—Воронеж: НПО “МОДЭК”, 1994.]
Tom Peters, Thriving on Chaos—Handbook for a Management Revolution,Pan Books, (1987).