Психология и психотерапия

1 23 45 67 89 1011 1213
Раздел 1: Самосознание
Глава 3 Создание руководящего направления

Все люди стремятся к одной цели: успеху и счастью. Единственныйспособ достичь настоящего успеха—это полностью выразить себя вслужбе обществу. Во-первых, нужно иметь четкий, ясный, практическийидеал—цель, задачу. Во-вторых, нужно иметь средства, необходимыедля достижения целей—мудрость, деньги, материалы и методы. В-третьих,нужно приспосабливать свои средства к цели.
Аристотель, 384-322 до н. э.

Приверженность

В теории менеджмента среди всех метафор, наверное, больше всегометафор руководящего направления деятельности. Идея создания руководящегонаправления в том, чтобы использовать весь потенциал персоналаи добиться трудно достижимой 110– процентной эффективности. Самоеглавное в том, чтобы полностью раскрыть способности персонала—этосоздать обстановку, в которой люди полностью привержены достижениюцелей бизнеса в результате внутренней мотивации, а не какого-товнешнего подхода кнута и пряника.
Музыка, которую слышит оркестр, отличается от музыки, которуюслышит публика.
Одна из моих любимых метафор—это оркестр, состоящий из талантливыхмузыкантов, у каждого из которых есть свой особый дар создаватьмузыку с помощью какого-то инструмента. Если им дать партитуру,они могут понять сложное нотное письмо, перевести его в физическиедействия с помощью своих инструментов, и издать звуки, которыевызовут эмоции у слушателя. А что делает дирижер? Он своими движенияминаправляет и руководит оркестром. Представьте, что вы играетена трубе в оркестре из 50 человек. Как вы думаете, вы сможетеуслышать флейты за ударными инструментами? Музыка, которую слышиторкестр, отличается от музыки, которую слышит публика. Слушатель,сидящий впереди слева, слышит другую музыку, чем тот, кто сидитсзади справа.
Теперь представьте, что вы следите за воодушевленным дирижером—заего телодвижениями в такт музыке, которые согласовывают и синхронизируютразные части оркестра- за его жестами, которые ценят ваше участиеи ведут вас к высоким взлетам и мягким полутонам- за тем, какон наполняет музыку эмоциями с помощью ярких и выразительных визуальных* физиологических сигналов. Это руководящее направление. Частоэнтузиасты симфонической музыки могут сказать вам имя дирижера,слушая музыку и узнавая его особый стиль. Каждый дирижер руководиторкестром по-своему, но без руководства теряется эмоциональноенаполнение, в котором и есть вся суть музыки.
Нужно самому на 110 процентов посвятить себя руководящему направлению—сэнтузиазмом воодушевленного дирижера.
Как менеджер вы можете разрешить своим специалистам выполнятьваши письменные инструкции, и у них всегда найдется достаточноработы, чтобы заполнить свое время и давать результаты. Главныйвопрос для всех менеджеров в том, “как создать обстановку, котораяпоощряет внутреннюю мотивацию, так что люди на 110 процентов посвящаютсебя работе?” Прежде всего вам нужно знать, какое из направленийправильное. Затем нужно самому на 110 процентов посвятить себяруководящему направлению—с энтузиазмом воодушевленного дирижера.
В этой главе вам предлагается трехэтапная модель создания руководящегонаправления деятельности для вашей команды, настройки самого себяв этом направлении, и создания соответствующих нейрологическихусловий, которые помогут вам “воплотить это в жизнь”. Можно сказать,что в этой модели (рисунок 3.1) описывается, как обеспечиватьобратную связь от вашей миссии (предназначения) более высокогоуровня. Эта обратная связь помогает согласовывать собственнуюэнергию и направлять энергию своей команды. В этой модели руководящегонаправления особое внимание обращается на обеспечение для васобратной связи, чтобы вы могли быть увлеченным и приверженнымобразцом для подражания для своей команды. О том, как превращатьэто руководящее направление в действия команды, будет рассказаново втором разделе по лидерству.

Опишите желаемое состояние –>
Опишите текущее состояние –>
Разработайте свое направление –>
Интегрируйте это направление в свою нейрологию
Рисунок 3.1
Создание руководящего направления
1 Опишите желаемое состояние и текущее состояние
Обратите внимание на Миссию организации и направление развитиябизнеса
Техники и концепции НЛП
Глобальный обзор
Позиции восприятия
2 Разработайте свое направление
Обратите внимание на Собственную миссию, идентичность, ценностии убеждения
Техники и концепции НЛП
Конгруэнтность
Хорошо сформированные результаты
3 Интегрируйте это направление в свою нейрологию
Обратите внимание на Свое мышление и поведение
Способности, необходимые для успеха
Техники и концепции НЛП
Актуализация будущего
Присоединение к будущему

Теперь я проведу вас по модели руководящего направления, предлагаявам упражнения, которые повышают потенциал успеха.

Описание текущего состояния и желаемого состояния

Всегда лучше знать, куда вы идете, а иначе можно попасть кудаугодно.
При создании направления подразумевается, что вы хотите быть вкаком-то другом месте, а не там, где вы сейчас. Есть какое-тоглубокое свойственное людям желание, которое заставляет нас такмыслить. Как бы мы ни наслаждались своей окружающей обстановкой,через некоторое время в будущем мы захотим каких-то изменений.Все методы совершенствования организации основаны на этом глубокомжелании — идти от текущей ситуации (или состояния) к какой-тодругой желаемой ситуации (или состоянию), которая безопаснее ивыгоднее. В этом заключена идея ухода оттуда, где вы находитесь,и движения к каком-то другому состоянию, известному или неизвестному.Всегда лучше знать, куда вы идете, а иначе можно попасть кудаугодно.

текущее состояние
неопределенные будущие состояния
известное желаемое состояние

В моем опыте проведения тренингов, поддерживающих программы организационногоразвития, я наблюдал, как начиная от анализа потребностей до завершенияразработки обучения, “ориентиры целей” много раз меняются. Этоговорит о том, что руководство желает изменений, но не определилосьнасчет желаемой ситуации. В результате такого шаблона действийбудущее возникает как серия рефлекторных реакций на текущие события,а не как стратегическая, запланированная последовательность управляемыхизменений. Если вы не знаете, каким будет будущее, как вы можетевкладывать время и средства в умения, которые станут тогда необходимы?
Глобальный обзор
Чтобы начать описывать свое желаемое состояние, нужно рассмотретьместо вашей части организации во всей организации. Если вы президентфирмы, рассмотрите свою организацию как часть рынка, на которомона действует. На этом этапе вам нужно мыслить системно о частяхи о целом. В какую большую логическую единицу системы ваш объемответственности входит как часть? Вы помните закон необходимогоразнообразия из первой главы? Вы собираетесь сделать свою частьорганизации самой гибкой, создав такое направление, которое позволитвам постоянно перестраиваться в зависимости от миссии и задачбизнеса большей системы.
Чтобы достичь в этом успеха, вам нужно самому обладать гибкостью,чтобы учитывать всю обратную связь, которую вы будете получатьпри создании руководящего направления для себя и своей команды.Прежде всего, вам нужно знать миссию и задачи более высокого уровня,и вложить какую-то конкретную реальность в общие слова корпоративноймиссии. В утверждениях типа “мы стремимся быть первыми” мало смысла,если нет подкрепляющих их конкретных фактов. У одних организацийлучше, у других хуже получается разрабатывать формулировку миссии,передавать ее вниз по иерархии и превращать ее в рабочие задания.Если у вас недостаточно информации глобального характера, чтобыопределить руководящее направление для вашей части организации,я настоятельно советую сделать это своим первым желаемым результатом.
Чего организация от вас на самом деле ожидает?
Многие организации знают направление, в котором они идут, но ихсистемы передачи информации блокируют распространение этой важнойинформации. Вам может потребоваться настойчивость, чтобы выяснитьее. Чего организация от вас на самом деле ожидает?
Позиции восприятия
Со своей позиции вы не можете оценить, как публика слышит вашумузыку, пока не перестанете играть и не услышите громкость аплодисментов,или тишину (свою обратную связь).
В глобальной системе вы являетесь частью оркестра, и эта позицияограничивает то, что вы слышите. Со своей позиции вы не можетеоценить, как публика слышит вашу музыку, пока не перестанете игратьи не услышите громкость аплодисментов, или тишину (свою обратнуюсвязь). Так часто и происходит в организациях — можно настолькоувлечься производством или услугами, что будет трудно узнать,направлены ли усилия в правильное русло, пока не остановишьсяи не начнешь заниматься созданием полезной обратной связи от клиентов,внутренних и внешних. К сожалению, в связи с тем, что обратнаясвязь субъективна (если вы не вложите время в разработку сбалансированнойсистемы обратной связи), может оказаться, что большая часть обратнойсвязи приходит от небольшого количества клиентов, и следовательно,не отображает всю вашу базу клиентов.
Независимо от того, производите ли вы товары, предоставляете услуги,или занимаетесь любым другим типом взаимодействий с другими людьми,ваша работа оценивается по разным критериям с разных точек зрения.Например, начальник сборочной линии и директор предприятия по-разномувоспринимают работу бухгалтера предприятия. Техника позиций восприятияпомогает глубже понять разнообразные взгляды на ваше собственноеповедение, или на то, как работает предприятие, имитируя звукмузыки с двух или больше дополнительных точек зрения, кроме вашейсобственной.

Рисунок 3.2
Позиции восприятия
1 Вы
2 Другие люди, с которыми вы взаимодействуете
3 Наблюдатель (или мета-позиция)

Наш автопилот вполне способен обдумывать ситуации с разных точекзрения, но результаты получаются намного лучше, когда эта естественнаядеятельность проводится с целью и намерением. Это повышает качествовашего мышления. Возможно, вам везет и вы получаете полезную обратнуюсвязь от своих клиентов, и это часто лучшая информация, котораявам доступна.
Упражнение по позициям восприятия позволит вам интегрировать этуинформацию, когда вы станете на место клиентов. Первая позиция— это вы. Вторая позиция — это точка зрения ваших клиентов, итам могут быть несколько точек зрения, если у вас есть разныегруппы клиентов. Третья позиция — это точка зрения наблюдателя,или мета-позиция (то есть расположенная на уровень выше всегоостального). С этой позиции вы можете наблюдать взаимодействиемежду вами и вашими потребителями. Вот упражнение, которое поможетвам использовать позиции восприятия.
Упражнение 4 Позиции восприятия
Вспомните взаимодействие с другим человеком, при котором вы чувствуетенеудобство, или которое вас озадачивает.
Расположите три метки на полу, по одной в каждой вершине треугольника,так чтобы они находились приблизительно на два метра друг от друга.Назовите эти три вершины “я”, “другой человек”, участвующий вовзаимодействии, и “наблюдатель”.
Станьте на метке “я” и посмотрите на “другого человека”. Ответьтена вопрос: “Как его поведение влияет на меня?” Получите качественнуюинформацию, прежде чем переходить к следующему шагу.
Станьте на метке “другой человек” и станьте этим человеком, ассоциировавшисьв его роль. Посмотрите оттуда на метку “я” и заметьте чувства,соответствующие тому, что вы видите и что вы слышите. Ответьтена вопрос: “Что это поведение дает (не дает) мне?” Получите качественнуюинформацию, прежде чем переходить к следующему шагу.
Встаньте на метку наблюдателя и взгляните на обе другие метки.Заметьте, что происходит и что говорится. Какой процесс происходит?Что достигается (не достигается)? Важно оставаться диссоциированнымиз обеих ролей, когда вы их наблюдаете.
Повторите шаги 3-5 столько раз, сколько нужно для появления новыхдогадок, более глубокого понимания. Обязательно “прерывайте состояние”между третьим и пятым шагами, несколько секунд думая о чем-тосовершенно отвлеченном.
Эту технику можно использовать на уровне отдела или фирмы. Есливы способны ассоциироваться во вторую позицию (роль), вы получитеинтересные новые догадки о восприятиях другого человека, что можетдать ответы на озадачивающие или сбивающие с толку ситуации, ипоможет вам создать руководящее направление для вашей команды.А вот как вы можете установить многочисленные точки зрения второйпозиции для отдела предоставления внутренних услуг (см. рисунок3.3).
Позиция 1 Сфера ответственности за отдел, миссия и задачи отдела.
Позиция 2(а) Точка зрения работника на ваши услуги.
Позиция 2(б) Точка зрения менеджера на ваши услуги.
Позиция 2(в) Точка зрения члена правления на ваши услуги.
Позиция 3 Точка зрения наблюдателя за каждым из взаимодействий.
Кроме взаимодействий между первой позицией и несколькими вторыми,заметьте взаимодействие между членом правления, менеджером и работником.То, что происходит между этими точками зрения, тоже важно. Ассоциируясьв каждую из ролей второй позиции, менеджер отдела может узнать,как другие роли в организации воспринимают место услуг его отделав повседневной рабочей деятельности.

Рисунок 3.3
Несколько точек зрения второй позиции
1 вы
2 (а) работник
2 (б) менеджер
2 (в) член правления
3 наблюдатель
Только глубоко ассоциировавшись в роли клиентов, вы можете узнатьна своем опыте их точки зрения на вашу работу.

Пространственно “отмечать” каждую позицию на полу не обязательно,но это помогает обеспечить, чтобы вы “прерывали состояние” припередвижении между позициями. Важно быть в чистом, ассоциированномсостоянии, чтобы можно было “стать” каждой из ролей второй позиции.Только глубоко ассоциировавшись в роли клиентов, вы можете узнатьна своем опыте их точки зрения на вашу работу.
Вы можете проделать это со своей командой, используя ролевую игру.Одни участники могут играть роли клиентов, а другие занять мета-позицию.Нужно, чтобы команда была постоянно ассоциирована в свои роли,так что стоит пригласить консультанта, который поможет вам организоватьэто. В разделе по инновации вы познакомитесь с видоизмененнымвариантом этого упражнения, который применяется для выработкитворческих идей.
Разработайте стратегию, которая направит вашу команду к желаемомубудущему состоянию.
Упражнение по позициям восприятия поможет вам обнаружить многополезных идей для совершенствования обслуживания клиентов. Онопоможет вам “мыслить за рамками отдела” и точнее узнавать, чтонужно изменить. Оно поможет вам разработать стратегию, котораянаправит вашу команду к желаемому будущему состоянию, и избежатьстратегии рефлекторных реакций, которая ведет к неясным будущимсостояниям. Я получал с помощью этого упражнения такую обратнуюсвязь, которую вряд ли бы получил с помощью какого-то другогометода.
Исследуйте позиции восприятия или самостоятельно, разместив ихв пространстве, или со своей командой. Или же прокручивайте этов уме (помните, что нужно прерывать состояния при переходе отодной позиции к другой).

Разработка своего направления

Конгруэнтность (Согласованность)
Ваш оркестр будет следовать за вами, если вы будете вести егос энтузиазмом и твердой убежденностью в цели.
В соответствии с моделью руководящего направления (рисунок 3.1)мы пришли к второму шагу, где вам нужно направить внимание насобственную миссию, идентичность, ценности и убеждения. Суть всегоэтого в том, чтобы стать образцом для подражания для вашей команды.Если вы хотите, чтобы команда “купилась” на ваши указания, онидолжны видеть, что вы не только конгруэнтны в своих сообщениях,что все ваши действия и слова подкрепляют то направление, в которомвы их призываете идти. Ваш оркестр будет следовать за вами, есливы будете вести его с энтузиазмом и твердой убежденностью в цели.
В упражнении 1 вы выработали несколько названий ролей для своейидентичности, а в упражнении 2 проверили свои ценности и убеждения,связанные с вашей ролью на работе. Начиная разрабатывать своеновое направление, сравните свои ценности и убеждения с теми,которые нужны вам для поддержания нового направления.
Согласуйте идентичность, ценности и убеждения в соответствии сновым направлением, и станьте образцом успеха для своего персонала.
Здесь вам нужно быть согласованным. Например, если ваша обратнаясвязь подсказывает, что нужно инициативно предоставлять информациюбольшим рабочим группам, но по своей идентичности, ценностям иубеждениям вы администратор, у вас серьезное несовпадение. Есливы цените ответственность за преуспевающий отдел больше, чем рольадминистратора, вы можете приобрести убеждение, что это можетпроизойти, только если вы начнете проводить встречи с каждой израбочих групп. Вам нужно согласовать идентичность, ценности иубеждения в соответствии с новым направлением, и стать образцомуспеха для своего персонала.
Хорошо сформированные желаемые результаты
Еще за триста лет до нашей эры Аристотель написал: “Все люди стремятсяк одной цели: успеху и счастью. Единственный способ достичь настоящегоуспеха — это полностью выразить себя в службе обществу. Во-первых,нужно иметь четкий, ясный, практический идеал—цель, задачу. Во-вторых,нужно иметь средства, необходимые для достижения целей—мудрость,деньги, материалы и методы. В-третьих, нужно приспосабливать своисредства к цели.”
Идея о том, чтобы иметь цели и задачи, не нова. Но полезнее говоритьо желаемых результатах, чем о целях, потому что в результаты входятпоследствия, а в цели нет. Помните парня, который поставил себецелью стать миллионером? Последствия этого привели к развалу егосемьи. Хорошо сформированные результаты могли предотвратить этуситуацию. Так что, предполагая, что вы описали желаемое состояниедля своей команды, пора построить желаемые результаты, которыеприведут вас к этому состоянию. Чтобы помочь вам запомнить этопростой, но чрезвычайно эффективный метод, я буду использоватьаббревиатуру ПРОЭКТ.

Хорошо сформированные результаты
Положительно сформулированные
Ресурсные и реалистичные
Осуществимые и сохраняемые собственными силами
Экологичные для себя и других
Критерии признаков достижения
Точно расположенные во времени

Положительно сформулированные. Несколько секунд не думайте о зеленомжирафе. Я сказал не думать о зеленом жирафе. Ум может отобразитьотрицание (не), только сделав его положительным. Если вы будетеговорить персоналу, чего нельзя делать, не удивляйтесь, если онибудут делать именно то, чего вы не хотите.
Формулируйте свои результаты положительно.
Это играет ключевую роль в воспитании и образовании. Я давно пересталговорить моим студентам, чтобы они “не забывали”. Для обучениягораздо лучше помнить, вы согласны? Ум превращает отрицательноев положительное, так что формулируйте свои результаты положительно— чего вы хотите достичь, а не чего вы хотите избежать, а иначеможно в итоге получить то, чего не хочешь. К тому же, если высформулируете только то, чего вы хотите избежать, может оказаться,что отдельные члены команды разработают собственные будущие желаемыесостояния, что может не способствовать целям организации.
Ресурсные и реалистичные. Убедитесь в том, что у вас есть, иливы можете приобрести, все ресурсы, необходимые для достиженияваших результатов. Ресурсами могут быть физические активы, напримерперсонал, деньги и материалы. К ресурсам также относятся знанияи умения. И устанавливайте реалистичные цели. Нереалистичные целимогут разрушать мотивацию и создавать стрессовую обстановку.
Осуществимые и сохраняемые собственными силами. Если ваши результатыслишком зависят от других, вы напрашиваетесь на неприятности.Вы отвечаете за свою собственную часть бизнеса. Никто не выручитвас и не будет за вас отдуваться, если вы не добьетесь успеха(если вы не работаете в фирме типа загородного клуба). Задайтесебе такой вопрос о результатах: “Есть ли у меня достаточно полномочийи контроля в организации, чтобы достичь желаемых результатов,без необходимости опоры на других людей?” Если ответ “нет”, ещераз обдумайте свои желаемые результаты и как вы собираетесь ихдостичь. Вы сами должны быть способны осуществить и сохранятьсвои результаты, чтобы обладать гибкостью реагировать на измененияв системе по мере продвижения к результатам.
Вы полностью конгруэнтны в том, что вам нужно для достижения этогорезультата?
Экологичные Обдумывая, что нужно сделать для достижения желаемыхрезультатов, делайте это с чуткостью к другим частям системы.Какие последствия возникнут в результате вашего продвижения крезультату? Как на это могут отреагировать другие менеджеры, работники,отделы, потребители, поставщики, члены семьи и друзья? Как наних это повлияет? А как насчет вас самих? Вы полностью конгруэнтныв том, что вам нужно для достижения этого результата? Прислушайтеськ своим неконгруэнтностям — у них есть цель.
Критерии признаков достижения. Как вы узнаете, что вы достиглисвоих целей? На основании каких подтверждающих признаков вы такрешите? Пусть это будут воспринимаемые признаки — что вы увидите,услышите, почувствуете, что скажет вам о том, что вы достиглижелаемого результата?
Точно размещенные во времени. Вы разместили во времени свои желаемыерезультаты? Реально ли за это время успеть все сделать? Когдаименно вы рассчитываете достичь своих целей? Вашей команде нужнобудет знать эти временные графики, а иначе может оказаться, чтоприоритеты других людей заберут время, необходимое для достиженияваших целей. Эта тема будет подробнее раскрыта в пятой главе.
Установление хорошо сформированных результатов — это одна из основНЛП. Желаемые результаты — это совсем не обязательно долговременныеперспективные желания. У вас должен быть желаемый результат длякаждого действия, и я еще расскажу об этом в разделе по общению.

Достижение результатов

Допустим, вы привлекли свою команду к решению, каким будет желаемоесостояние, и определили желаемые результаты. С этого момента все,что происходит в вашем отделе, должно быть согласовано с вашимирезультатами. Например, вообразите, что вы менеджер отдела маркетингабольшой нефтяной компании, и одна из ваших целей в том, чтобыразрабатывать и создавать каждые полгода в стандартном виде, планыпо всемирной стратегии маркетинга для директоров крупных подразделений.Вам будет нужно разработать систему для выработки этой информации,включающую в себя рабочий процесс и линии общения, чтобы сниматьинформацию, обрабатывать ее и выдавать ее указанным получателям.
На рисунке 3.4 это показано в виде базовой диаграммы с входом,выходом и циклом обратной связи. На предприятии “стопроцентногокачества” в рабочие процессы встроено много циклов обратной связи.Если вы будете рассматривать работу в вашем отделе системно, какна рисунок 3.4, и определите входы и выходы каждого процесса,вы получите основу для проверки того, согласуется ли происходящеев отделе с вашими желаемыми результатами.
Любая неисправность — это обратная связь.
Чтобы давать вам информацию о направлении и результатах, должнабыть разработана система обратной связи — на верном ли вы пути?Если вдруг оказывается, что информация подается не в согласованномвиде, в системе неисправность. Любая неисправность—это обратнаясвязь, так что вам нужно исследовать, почему происходит отклонениеот согласованных результатов. Возможно, система подсказывает вам,что с развитием бизнеса нужно сформировать новые желаемые результаты.Будьте гибким и вернитесь к шагу 1 модели руководящего направления(рисунок 3.1), чтобы проверить это. Диаграмма системы со входоми выходом—это полезный метод для оценки того, насколько удачноэнергия вашей команды направлена на ваши желаемые результаты,и насколько эти результаты подходят к изменяющимся потребностямклиентов.

Рисунок 3.4
Базовая диаграмма рабочей системы
входные величины
рабочие процессы
выходные величины
обратная связь

Способности Если вернуться к уровням обучения и изменений из первойглавы, вам нужно оценивать свои способности и способности своейкоманды. Это один из признаков хорошо сформированного результата,и по моему опыту, эта область часто страдает от грубого пренебрежения.Возможно, вы слышали о “принципе Питера”—что людей повышают вдолжности до уровня их некомпетентности. Нужно только сравнитьзнания и умения с выполняемыми заданиями, и вы определите дефицитумений, который нужно закрыть. Обучение и развитие персонала длявыполнения новых, более трудных ролей, прекрасно окупается, ноконечно, не удивительно, что я так говорю, учитывая мою профессию.Если вы будете обладать гибкостью постоянно перестраиваться всоответствии с желаемыми результатами и корпоративным направлением,вы создадите обстановку для изменений и разнообразия, и это даствозможности для поощрения личностного развития.
Интеграция как необходимый катализатор Очень часто факторы, определяющиестепень успеха в достижении любого результата, относятся к внутреннимсвойствам нейрологии человека. Даже с прекрасно продуманными планами,с точными подробностями и указаниями на каждом уровне, успех частоне достигается. Здесь важен человеческий фактор.
Вообразите две группы десятилетних детей. Одна группа полна энтузиазмаи мотивирована преподавателем, который превращает обучение в развлечениеи радость. Вторая группа застряла с учителем, который весь деньпишет мелом на доске и говорит монотонным голосом, и который предпочелбы быть кем-то другим. Теперь дайте каждой группе одинаковые конструкторыи попросить построить что-то по своему выбору. Можете себе представитьрезультаты, которые вы получите.
Если вы не мотивированы и без энтузиазма относитесь к направлению,которое вы установили, не ожидайте этого от своего персонала.
Способности любой системы, состоящей из набора процессов или указаний,зависят от умственной и физической энергии, вкладываемой работающимив ней людьми. По аналогии с тем, что учителя служат образцамиповедения для своих учеников, менеджеры—это образцы поведения,или ролевые модели, для своей команды на работе. Если вы не мотивированыи без энтузиазма относитесь к направлению, которое вы установили,не ожидайте этого от своего персонала. Вам нужно сделать желаемоебудущее состояние неотразимо привлекательным для достижения своейэнергии, другими словами, вы можете актуализировать будущее.
Актуализация будущего Исследования того, благодаря чему предпринимателистановятся преуспевающими, показали, что очень немногие из нихразрабатывают подробные планы. У них обычно множество идей, ивозможно, какие-то глобальные планы, но подробности оставленына самотек. Общей для многих преуспевающих предпринимателей являетсястратегия визуализации своего руководящего направления, или желаемыхрезультатов. В 1985 году молодой председатель “Вирджин Груп” сказал:
“Я вижу, что “Вирджин” становится самой большой корпорацией всфере развлечений, базирующейся вне США. Путь до нашего сегодняшнегоположения был довольно трудным. Путь отсюда до компании с оборотомв миллионы фунтов будет гораздо легче. Я иногда задаю себе вопрос,какой компанией мы будем тогда.”
Эти слова, произнесенные Ричардом Бренсоном, дают подсказки оего внутренней стратегии успеха. Ясно, что он визуализировал,как стать компанией с оборотом в миллионы фунтов. Его структураубеждений определила, что он этого достигнет. В своем уме он ужепредпринимал для этого действия.
Наши умственные картинки дают ориентиры для нашего поведения,направляя нас к принятию повседневных правильных решений, которыеведут нас в желаемом направлении.
Визуальная модельность очень мощна, и ее можно использовать, чтобынаправлять наше подсознательное поведение к желаемым результатам.Наши умственные картинки дают ориентиры для поведения, направляянас к принятию повседневных правильных решений, которые ведутнас в желаемом направлении. Это действует аналогично с экраномкомпьютера, который был включен много лет с одним и тем же изображениемна экране. В конце концов изображение выжигается на экране, такчто его видно, даже когда компьютер выключен. Техника визуализациивыжигает привлекательное будущее в вашей нейрологии.
Вообразите, что вы, ваша команда и ваши потребители будете делатьи говорить, когда вы достигнете своих желаемых результатов. Визуализируйтеэто как умственную картинку — сделайте ее яркой, ясной и оченькрасочной. Пусть она будет диссоциированной — вы смотрите на неекак наблюдатель. Увеличьте ее, чтобы видеть детали лиц людей,когда они выражают восхищение вашими продуктами или услугами.Сделайте картинку трехмерной и внесите в нее движение. Добавьтезвуки, которые вы ожидаете слышать вокруг себя, и теперь усильтевсе эти качества, чтобы эти образы запечатлелись в вашем уме.
Когда вы достаточно увеличите картинку, вы начнете чувствоватьуспех. Это может быть легкое волнение в области живота, или увереннаяулыбка. Ваше тело примет позу успеха, ваша голова поднимется,глаза обратятся вверх, вы увидите, услышите и почувствуете успешноебудущее. Вы это уже сделали? Хорошо, теперь делайте это регулярно,чтобы наверняка интегрировать потенциал успеха во всю свою нейрологию.
Техника, которую вы только что проделали — это вместе с тем “присоединениек будущему”. Визуализируя успех, вы вообразили, каким будет желаемоесостояние. Это немного похоже на примеривание будущего с цельюузнать, подходит ли оно. Если оно не подходит, вы получите какую-тообратную связь, возможно в виде сигнала неконгруэнтности от какой-точасти вашей физиологии. Тогда вы знаете, что делать. Учтите обратнуюсвязь, внесите поправки в желаемые результаты и еще раз “актуализируйтебудущее”.
Рассудок и страсть—руль и паруса странствующей души. Когда парусаили руль выходят их строя, можно только носиться по волнам и дрейфовать,или стоять на мертвой точке посреди моря.
К. Джибран “Пророк”