Психология и психотерапия

1 23 45 67 89 1011 1213
Раздел 4: Инновация
Глава 11 Личное творчество

Воображение — это не талант избранных, а здоровье каждого.
Ральф Уолдо Эмерсон (1803-82), Американский писатель, поэт и философ
Две главы этого раздела посвящены применению многих описанныхв предыдущих главах техник для стимулирования создания новых идей.Возможно, вы уже понимаете, пройдя этот материал, что вся сутьНЛП в творчестве и инновации — как использовать разные способымышления, чтобы достигать разных результатов. Информация в этойкниге была представлена вам в контексте управления собой и ресурсамисвоей организации. Этот раздел знакомит вас с такими сочетаниямитехник, которые особенно эффективны при создании новаторских идейдля решения распространенных проблем организаций.

Что такое творчество и инновация?

Творить означает создавать, а “инновация” означает нововведения.
“Лучший способ получить хорошую идею — это получить много идей.”
Творить означает создавать, а “инновация” означает нововведения.Так что по этим определениям возможно создание многих далеко неноваторских вещей. Создание тысячи похожих идей не приведет вашуорганизацию или отдел на новый уровень, тогда как одно нововведениеможет, а правильное нововведение сделает это. Лауреат Нобелевскойпремии Линус Полинг сказал: “лучший способ получить хорошую идею— это получить много идей.” Так что заниматься творчеством — этопуть к тому, чтобы заниматься инновацией.
Абсолютно новые идеи для инновации встречаются редко, но естьмного существующих идей, которые можно взять из одного контекстаи приспособить для другого. Например, рассмотрим привилегию напродажу товара со скидкой. Самая первая такая привилегия былановшеством в способе развития и управления бизнесом, но эта идеяуже использовалась некоторое время в другом контексте, как привилегияюридической неприкосновенности или освобождения от налогов. Преждечем знакомиться с техниками, стоит затратить время на то, чтобывыявить препятствия.

Препятствия творчеству и инновации

Сейчас я расскажу вам о четырех основных препятствиях, которые,по моему опыту, являются основными ограничениями для творческогомышления и выработки новаторских идей.
Привычные процессы мышления
Я заметил, что там, где сама природа работы требует быстрого мышления,и где результативность измеряется во времени, которое требуетсядля перемещения от проблемы к решению, иногда есть тенденция слишкомбыстро переходить от проблемы к решению. Это особенно остро выражено,если слышишь, что проблемы описываются в виде решений.
Пример этого — ограничение способности повысить производство из-затого, что оборудование максимально загружено. Сказать “нам нужнозатратить средства на дополнительную производственное оборудование”означает определить решение, и тем самым блокировать выработкулюбых других решений. Полезнее сказать: “мы работаем, полностьюзагружая оборудование”, и открыть возможности для создания болееширокого выбора решений, например: заключить контракты на дополнительнуюработу вне предприятия, использовать сезонные колебания спроса,сократить количество доработок, и так далее.
Вы можете расширить свой взгляд на проблему, разными способамиее себе представляя.
Привычные процессы мышления ограничивают перспективу (см. рисунок1.1). Вы можете расширить взгляд на проблему, разными способамиее себе представляя, и техники этой главы предназначены именнодля этого.
Рисунок 11.1 Перспектива

Проблема
Узкая перспектива привычного мышления
Широкая перспектива гибкого мышления
Решение Решение Решение Решение Решение

Действия “во-времени”
Вы когда-нибудь наблюдали за группой одиннадцатилетних мальчиков,играющих в футбол? Они настолько увлекаются игрой, что все вместебегут за мячом, где бы он ни оказался. Нет никакого плана, крометого, чтобы получить мяч, ударить по нему в общем направлениицели, и бежать за ним. Когда они взрослеют, они открывают длясебя тактику и стратегию.
Некоторые люди работают таким образом. Они полностью поглощенытем, что они делают, и почти не тратят время на рефлексивное обдумывание.Они находятся “во-времени” (см. главу 2, рисунок 2.4), и их стильмышления зависит от того, что происходит. Вы можете заметить тех,кто мыслит действиями, в тот момент, когда они изучают новую компьютернуюпрограмму. Они предпочитают поиграться с ней, а не читать руководство.На протяжении рабочего дня они почти автоматически взаимодействуютс событиями, почти без никаких рефлексивных мыслей во время каждоговида работы.
Находиться “во-времени” может быть очень занятно, и это можетпрекрасно побуждать к действиям, но чтобы расширить свои взглядына проблему, нужно переключаться между “во-времени” и “через-время”.Состояние “во-времени” может иметь свои преимущества в решениипроблем. Одно из них — склонность высказывать импровизированныемгновенные замечания, которые полезны при мозговом штурме в группах.
Убеждения и ценности
У каждого есть способность создавать и вносить новое.
Вопреки мнениям некоторых людей, люди, занимающиеся маркетингом,не имеют монополии на творчество и инновацию. Не имеют ее и художники,поэты, ученые и режиссеры. У каждого есть способность создаватьи вносить новое, и начать усовершенствования нужно с того, чтоисследовать свои убеждения. Если вы считаете, что вы не творческийчеловек, или что у ваших творческих способностей есть ограничения,то именно так вы скорее всего и живете.
Ограничивающее убеждение может мешать вам развивать свои способытворческого мышления — так что поменяйте их на убеждения, которыебудут поддерживать и поощрять вас расширять свои взгляды на проблемы.Вдобавок стоит проверить свою идентичность и ценности. Если длявас не ценно быть творческим, вы вряд ли направите энергию наразвитие своих творческих способностей. Аналогично, если вы несвязываете себя с инновацией как частью своей идентичности, этоможет серьезно мешать творческим способностям.
Речь
Какой язык предпочитают люди в вашей организации?
Для творчества и инновации нужно любопытство, для которого естьязык—язык вопросов. В организациях есть еще один язык—язык действий.Во время вашего следующего дня на работе замечайте, что люди говорят,и как часто используется каждый язык. Можно провести связь двухэтих языков с метафорой из первой главы, в которой язык действийиспользуется людьми, реагирующими “поражением”, “простейшей реакцией”и “словесными ухищрениями”, а язык вопросов используется людьми,реагирующими с “любопытством”. Какой язык предпочитают люди ввашей организации?
Язык действий заключается в диалоге, тема которого — делать, достигать,анализировать, оценивать, полезность и необходимость. Язык любопытстваменее конкретен, и больше связан с созерцанием, воображением,и возможностями. Есть место и время для обоих этих языков, нов некоторых организациях вознаграждаются только действия, такчто люди затрачивают все свое время на действия, и совсем маловремени на обдумывание и любопытство. Я продолжу тему важностиречи, говоря о стилях мышления и разных типах проблем в организациях.

Типы проблем в организациях

Я хотел бы выделить только две категории проблем — сужающиесяи разветвляющиеся.
Сужающиеся проблемы
К этой категории относятся многие из повседневных рабочих проблем,которые на первый взгляд могут казаться сложными и неоднозначными,но на самом деле для их решения нужен только логический процессмышления. Эти проблемы находятся в относительно небольшой частиобщей системы организации, и их можно аккуратно направить к конкретномурешению. Для сужающихся проблем легко разработать методики. Можноразработать формулу для решения будущих случаев сужающихся проблем.На рисунке 11.21 показана сужающаяся проблема. Заметьте свой стильмышления при ее решении.
Рисунок 11.2 Проблема сужающегося типа
Найдите недостающий квадрат
А Б В Г Д Е Ж З

Какой процесс мышления вы использовали для решения этой проблемы?Многие начинают с того, что сравнивают квадраты. Для решения этойпроблемы нужна формула или процедура, основанная на отношениях.И проблема, и решение содержатся в представленной рамке информации.Нужная вам формула: слева направо, начиная с верхнего левого квадратаX (первый квадрат) + Y (второй квадрат) = Z (третий квадрат),и пятнистый круг поместить на второй план. Правильный ответ —квадрат В.
Вы можете себе представить, как трудно было бы это решить, есликаждый квадрат был бы частью набора из десяти квадратов с немногоотличающимися рисунками, и были бы еще девять людей, которые просилибы вас помочь решить похожую проблему? Вот здесь обретает смыслидея разветвления.
Разветвляющиеся проблемы
На разветвляющиеся проблемы часто оказывает влияние гораздо большаячасть организации, и чем больше вы стараетесь применить логическийпроцесс мышления, тем более разветвляющейся становится проблема,часто разветвляясь на много разных направлений, из-за чего еетрудно представить как нечто единое. Обдумайте следующую ситуацию.
Сопротивление изменениям
Сотрудники отдела обслуживания компании, специализирующейся накоммуникациях, не заинтересованы в повышении качества процессовработы. Они напряженно работают, и хорошо ладят как команда, носогласны продолжать работать неподходящими методами и приемами.Они считают, что за внесение поправок ответственны не они, а менеджеры.Этот отдел долго и напряженно старается поддерживать уровень обслуживания,и теперь проявляет признаки сопротивления требованиям руководстваи клиентов улучшить работу.
Это типичная сужающаяся проблема. Может быть много причин, покоторым люди сопротивляются изменениям, и когда вы начнете проводитьих мозговой штурм, вы скоро заполните свой альбом плакатов. Можетбыть сколько угодно различных факторов, действующих одновременно,и некоторые из них могут быть не заметны на первый взгляд.
Распространенный ответ на эти “человеческие проблемы” — реакциясловесных ухищрений — вкладывание огромных ресурсов в разработкуи внедрение всеобъемлющих систем измерения и улучшения качества.Часто основная проблема остается нетронутой, потому что реакциясловесных ухищрений дала решение, тога как нужно было больше любопытства,чтобы понять, почему проблема вообще есть.
Мелкая рыбешка
Это интересная ситуация. Менеджер сборочного цеха желает сократитьколичество бракованных частей, которые он получает от разных производственныхподразделений компании. Его часть работы — одна из самых мелких,и дает наименьший вклад в товарооборот группы. Каждый занят болееважными областями бизнеса. Даже его директор проводит большуючасть времени, выполняя другие обязанности. Как может менеджерпо сборке убедить других менеджеров по производству включитьсяв план по повышению качества?
Для проблем такого типа нужен стратегический план воздействияи убеждения. Решение может не содержаться в предоставленной информации,так что проблему нужно раскрыть с помощью реакции “любопытства”.
Обе эти проблемы лучше поддаются визуальной стратегии, чем любомудругому типу мышления. Если вы будете использовать внутреннийдиалог и методичный стиль для таких разветвляющихся проблем, выможете прийти к неподходящему решению. Люди — это костяк организации.Можно рассматривать изменения процессов работы, не учитывая влияниелюдей, и делать это в стенах комнаты собраний руководства. Ноделать так — чрезвычайно близоруко и глупо. Слушание, понимание,и участие — это смазка для колес изменений. Но слушать толькопо телефону означает игнорировать 55 процентов общего сообщения(см. главу 7).
Менеджеры, которые вкладывают время в продуктивное двустороннееобщение с людьми, могут извлечь больше из своей визуальной модальности.Они могут замечать больше по физиологии и интонациям голоса. Многиеразветвляющиеся проблемы сложны, потому что в них участвуют люди.Если удалить людей из уравнения, многие проблемы организации становятсясужающимися. Вот пример простой ситуации:
Один менеджер решил, что для связей с общественностью будет прекрасно,если все сотрудники будут носить значки с надписью “ПолностьюПривержены Качеству”. Этот менеджер собирает всех вместе и говорит:“Я хочу, чтобы вы все носили эти значки, как знак для наших заказчиков,что вы привержены Качеству.” На самом деле оказывается, что значкиносят, — но только тогда, когда приходит менеджер.
В данном случае, у этого менеджера не было достаточной остротывосприятий, чтобы уловить по невербальным реакциям, что есть проблемас ношением значков. Уловить не только это, но и что проблема насамом деле не в значках, а в том, как менеджеры вообще обращаютсяс сотрудниками. Эти признаки могут быть незаметны для тех, ктоиспользует стратегию внутреннего диалога, методичного мышления.Полезнее быть в интенсивном состоянии “аптайм”, с мышлением врежиме постоянного любопытства. Это увеличит вашу гибкость в том,чтобы справляться с глубокими разветвляющимися проблемами типаэтой.
Носить или не носить значки, может казаться несущественным, исамо по себе это так. Тем не менее это раскрывает гораздо болееглубокую проблему непродуктивных отношений между менеджером исотрудниками. Если заняться этим вопросом, он может гораздо ширеповлиять на такие важные области, как продуктивность, эффективность,производительность и так далее.
Сильно визуальная стратегия с аудиальным содержанием и состояниемлюбопытства поможет вам раскрыть пространство, в котором находитсяразветвляющаяся проблема, но если вы упускаете 93 процентов невербальногосообщения от людей, вы скорее всего упускаете их и в своих умственныхобразах. Если вы хотите представить себе, как менеджер или группаотреагируют на новую процедуру, вы получите информацию лучшегокачества, создав качественные визуальные образы, содержащие физиологиюи аудиальные интонации.

Визуализация

Одними из самых творческих людей этого века были Альберт Эйнштейни Уолт Дисней. У них обоих была очень хорошо развита визуальнаямодальность, и оба они проводили много времени в снах наяву, увлеченныесвоими внутренними кинофильмами. Эйнштейн вспоминал, что как-тона уроке математики он вообразил себя сидящим на луче света, иэтот сон наяву привел его к “теории относительности”. Эйнштейнобладал достаточной остротой восприятий, чтобы заметить, что егомысли порождаются образами. Он развил свою визуальную модальность,сдерживая слова и мысля одними картинками, тем самым сняв ограничениясвоего воображения. Уолт Дисней использовал мощное воображение,чтобы придумывать чудесные новые мультфильмы, и он также использовалзвуки и движение, чтобы создавать в уме полный визуально—кинестетический—аудиальныйопыт для своих зрителей.
Зрительное воображение лучше подходит для разветвляющихся проблем.Язык ограничивает возможности. Все же во многих организациях,особенно в тех, которые сосредоточены на действиях и реакциях,недопустимо, чтобы тебя заметили просто смотрящим в окно. Способность“принимать решения на ходу” вознаграждается в организациях, ориентированныхна действия, и я согласен, что сегодня это очевидно необходимодля менеджеров. Тем не менее качество решений, принимаемых “находу”, зависит от способности переключать стили мышления во времяразговора.
Следующее упражнение основано на творческой стратегии Уолта Диснея,которая будет подробнее объяснена в следующей главе. По мере практики,это упражнение поможет вам быть более творческим, новаторскими решительным “на ходу”.
Упражнение 8 Принятие решений на ходу
Эту стратегию можно использовать в любой ситуации, где требуютсятворческие решения обсуждаемой проблемы. Содержание не имеет значения.
Представьте себе ситуацию и постройте возможные решения (визуальноеконструирование). Позвольте своему воображению вырваться на волю— вполне можно быть странным и оригинальным. Примите позу мечтаний(голова немного приподнята и склонена влево, глаза направленывправо вверх, дышите верхней частью груди).
Покритикуйте свою зрительную идею, используя внутренний диалог(аудиальное цифровое). Примите позу критической оценки (голованемного наклонена вниз, левая рука на подбородке, указательныйпалец направлен в сторону уха, глаза вниз влево, дышите среднейчастью груди).
Вообразите, что вы решили принять какое-то решение. Как вы себячувствуете, приняв его? Почувствуйте, есть ли сигналы неконгруэнтности(кинестетика). Примите позу реальности (голова немного наклоненавниз, глаза вправо вниз, дышите животом).
Если на третьем шаге кинестетика неконгруэнтна, повторите шаги1-4, используя как содержание новые визуальные идеи.
Если на третьем шаге кинестетика конгруэнтна, повторите шаги 1-3со своим решением как содержанием. Если на третьем шаге кинестетикаконгруэнтна во второй раз, доверьтесь своему решению и примитеего.
Завершите технику.
У этой техники есть один вариант, когда нужно выбрать одну издвух идей. Тогда нужно построить образы каждого решения, рядомдруг с другом в какой-то удаленной точке, и переводить взглядс одного на другое, замечая отличия. В связи с тем, что в этомварианте сравниваются две выработанные идеи, и не находятся новыеальтернативы, не обязательно смотреть вправо вверх. Остальныешаги такие же — возьмите то решение, которое кажется самым подходящим,и проведите его через процессы внутреннего диалоги и кинестетики.Это скорее не стратегия творчества, а стратегия принятия решений,но она чрезвычайно полезна для принятия решений “в рабочей обстановке”.Стоит потренироваться в этой стратегии, можно настолько ее развить,что весь процесс будет проходить за несколько секунд.

Ваше естественное состояние творчества

У каждого есть уникальное состояние, в которое он входит при творчестве.Как и все остальное, ваш уровень творчества зависит от состояния.В интенсивном состоянии творчества вырабатывается больше идей,чем в слабом состоянии, и эти идеи лучше. Поэтому имеет смыслоткалибровать интенсивное состояние и заякорить его, чтобы извлекатьв будущем. Это особенно полезно, когда вам нужно быть творческимдлительное время, например во время сессий мозгового штурма ивоображения будущего. Я проведу вас через этот процесс.
Желательно вспомнить конкретный случай, когда вы были в оченьтворческом состоянии. Если ничего не приходит на ум, можно вообразить,как это было бы — быть очень творческим. Теперь возьмите это воспоминаниеи визуализируйте, как вы выглядите, когда вы в состоянии творчества.Увидьте себя в очень творческом состоянии, и услышьте, что выговорите, и что говорят другие люди рядом с вами. Теперь увеличьтерешающие субмодальности — сделайте картинку ярче, больше, красочнее.Прибавьте звук и сделайте его панорамным. Теперь еще увеличьтекартинку и сделайте ее трехмерной. Преувеличьте движение и приблизьтеее к себе, ассоциируясь с ней. Ассоциируясь, осознавайте своивнутренние чувства и будьте готовы заякорить это состояние какимугодно способом — как раз перед тем, как состояние достигнет пикаинтенсивности.
Повторите точно тот же процесс, с точно тем же якорем четыре илипять раз, обязательно “прерывая состояние” после каждого раза.В результате вы получите интенсивное состояние творчества, котороевы сможете извлекать каждый раз, когда вы захотите раскочегаритьтворческий процесс мышления. Лучшее время для якорения этого состояния,и любого другого состояния — это когда вы переживаете его в реальноммире, так что в следующий раз, когда вы окажетесь в очень творческомсостоянии, заякорите его.

Как снять свои блоки

Вы когда-нибудь были в очень сосредоточенном состоянии, и вдругзастревали? Возможно, вы писали важное письмо и завязли на каком-тослове или фразе. Может быть, это была сужающаяся проблема, длякоторой требовалось внимательное, логическое мышление, и ваш потокмышления замкнулся в однообразии. На самом деле в таких случаяххимические вещества в вашем мозгу создают нейронные связи, которыекак бы формируют замкнутые петли. Тогда нужно разорвать эти связи,чтобы позволить создаться новым, другим связям. Когда вы исследуетесвой опыт, находя идеи для использования в других контекстах —вы учитесь.
Здесь происходит такой же процесс. При обучении вы вызываете изпамяти существующий шаблон и добавляете к нему новый. Мозг, укоторого есть две половины — левая и правая — работает с помощьюогромного количества сложных структур ссылок, или нейронных связей.Левая сторона мозга обрабатывает информацию последовательно, почастям, и управляет правой стороной тела. Правая сторона обрабатываетинформацию в целом и управляет левой стороной тела.
Эта информация поможет объяснить вроде бы бессмысленную суть следующегоупражнения. Оно действует благодаря тому, что заставляет вас одновременноиспользовать обе стороны вашего мозга для того, чтобы говоритьи делать определенные движения телом. Это надежное средство разблокироватьлюбые тупики в мышлении, взбодрив мозг!
Упражнение 9 Взбодрить мозг

А(Ле)	Б(Пр)	В(Ле)	Г(Об)	Д(Ле)
Е(Пр)	Ж(Пр)	З(Об)	И(Ле)	К(Об)
Л(Пр)	М(Ле)	Н(Ле)	О(Об)	П(Об)
Р(Ле)	С(Пр)	Т(Ле)	У(Пр)	Ф(Ле)
Х(Пр)	Ц(Пр)	Ч(Ле)	Ш(Об)	Я(Ле)

Начните с верхнего левого угла и пройдитесь по алфавитудо “Я” и обратно. Громко произносите каждую букву алфавита, одновременноделая следующее:
Л = поднимите левую руку и правую ногу
П = поднимите правую руку и левую ногу
О = поднимите обе руки и станьте на цыпочки.
Это упражнение лучше всего выполнять стоя, произнося каждую букву.Его можно видоизменить для офиса, используя внутренний диалог иподнимая пальцы рук и ног (это можно незаметно делать за столом).Когда вы несколько раз используете эту последовательность, она можетстать привычной. Вы можете избежать этого, переставляя буквы Л,П и О в другом порядке.

Развитие творчества

У вас свои уникальные способы развития творчества. Вы выбираете,над чем вам работать — над совершенствованием визуальной, аудиальнойили кинестетической модальности. Недавние исследования мозга показали,что творчество и обучение можно развивать, стимулируя мозг несколькимиразными способами — эмоционально, питанием и через связь физическогои умственного.
Эмоции
Мозг лучше всего учится, когда он полон эмоциями, негативнымиили позитивными. Люди легко вспоминают эмоциональные “спады” и“подъемы” в своей жизни. Негативные эмоции создают стресс, и неособенно способствуют творчеству. К тому же есть сильная тенденцияподавлять негативные или неприятные эмоции. Лучше создавать обстановку,в которой допустимы неформальность, юмор и свобода самовыражения.
Формальная деловая обстановка притупляет творчество. Музыка —это мощный способ извлекать позитивные эмоциональные состояния.Многие из наших позитивных эмоциональных переживаний заякореныопределенными песнями или мелодиями. Некоторые исследователи утверждают,что музыка с ритмом, похожим на наш пульс, например в стиле барокко,лучше всего для обучения. Я же считаю, что любая музыка, котораярасслабляет и помогает вырабатывать позитивные эмоции, способствуеттворческому мышлению.
Питание
То, что вы едите, влияет на результативность вашего мозга. Сегодняесть очень много информации по здоровой еде, не только для физическогоздоровья, но и для умственной сообразительности. Завтрак из хлебаи каши, с высоким содержанием углеводов, может снижать живостьума. Свежие фрукты, обезжиренный йогурт, рыба и орехи содержатпротеин, который предпочтительнее для мозга. В протеине содержатсякомпоненты, которые требуются для выработки химических передатчиковимпульсов мозга, для живости ума и быстрого мышления. На несколькодней сократите прием углеводов и заметьте, как это влияет на вашусообразительность. Около недели завтракайте фруктами и йогуртом,и заметьте разницу.
Диеты по сочетанию видов пищи становятся все более популярнымикак способ увеличить общий уровень энергии с помощью улучшенияпереваривания и усвоения жизненно необходимых компонентов. Есливы собираетесь вложить свое время в настройку (или перепрограммирование)своих нейро-лингвистических способностей, имеет смысл также подуматьо биологическом благополучии своего мозга и своего тела. Естьмного книг, которые могут помочь вам выбрать подходящую диету.
Связь физического и умственного
Настолько же важно, как тренировать мозг, тренировать свое тело.Это две составные части одной системы и они влияют друг на друга,поэтому имеет смысл затрачивать время, чтобы держать их обоихв форме. Мозг живет разнообразием и новизной. Пожилые люди становятсядряхлыми, когда перестают упражнять свой мозг. Многие заведениядля пенсионеров считаются дверями в могилу из-за рутинной жизниих жителей. Когда изучены повседневные и еженедельные порядки,разнообразие опыта навсегда теряется. Способен тренироваться скореелюбопытный ум, а не реагирующий ум.
Однообразие — это формирование привычек. Оно как бы надевает намозг смирительную рубашку. Новизна, изменения и разнообразие стимулируютмозг.
В этой главе мы продолжали разрабатывать тему стилей мышлениядля увеличения гибкости в поведении. Подчеркивалась необходимостьлучше осознавать то, как вы думаете, и исследовать более широкийдиапазон стилей мышления для поддержки творчества и новаторства.В следующей главе эта тема будет продолжена в том, что касаетсягруппового творчества.
Глаз мастера делает больше работы, чем обе его руки.
Бенджамин Франклин (1706-90), Американский политик, ученый и писатель