Психология и психотерапия

1 23 45 67 89 1011 1213
Раздел 2: Лидерство
Глава 6 Эмпауэрмент

Цель получения власти в том, чтобы иметь возможность ее отдавать.
Анорин Беван (1897-1960) Британский политик-лейборист
Эмпауэрмент (Empowerment)—это атмосфера работы, определяемая проводимойна предприятии политикой. Для многих людей глагол “empower” (взначении “предоставлять полномочия”) обычно ассоциируется с правительством.Полиции даны полномочия поддерживать законность и порядок, поуказаниям правительства и набору норм, правил, регулирующих ихповедение — что им разрешено и не разрешено делать. Эти указанияи нормы относятся к тем решениям, которые полиции разрешено принимать,например, когда использовать силу, когда брать под арест, сколькоподозреваемого можно держать под арестом, и так далее. Правительство—этовышестоящая организация, в обязанности которой входит предоставлениедругим полномочий принимать некоторые, но не все решения.
В жизни организаций за последние годы эмпауэрмент вышел на переднийплан в повестке дня менеджеров по человеческим ресурсам. Это произошлов результате уменьшения до минимума среднего слоя менеджеров,принимающих решения. Кому-то нужно принимать решения, так чтоэто приходится делать самим людям, исполняющим работу. Но им неразрешают решать все — некоторые вещи не обсуждаются, напримеруровень и структура заработной платы, рынки, количество персонала,капиталовложения, и т. д. Поиск ответов на вопрос “сколько полномочийпередавать?” приводит к тем проблемам, с которыми встречаютсямногие организации и отдельные менеджеры при введении эмпауэрментав организациях.
В этой главе обсуждается скорее не что делать, а как проводитьэмпауэрмент. Есть много книг по менеджменту, в которых даютсясоветы, что сделать, чтобы провести эмпауэрмент. В этой главея дам вам модель условий эмпауэрмента, с помощью которой можноопределить, как это делать.
Прежде всего, нужно ответить на более фундаментальный вопрос:“Зачем?”. Вполне возможно, что вы как руководитель уже более илименее проводите эмпауэрмент, или что вам нужно больше узнать обэтом, прежде чем решить, стоит ли на это затрачивать усилия. Какойбы ни была мотивация, созданная вашим опытом и любопытством, нанее повлияют ваши ценности, и она будет каким-то образом связанас вашей идентичностью и убеждениями. Я предлагаю вам подуматьо том, как вы воспринимаете “себя как лидера”, по мере того, каквы узнаёте, каким лидером вы хотите стать.

Что такое эмпауэрмент

Эмпауэрмент — это методология бизнеса, в которой оспариваетсятрадиционная роль менеджера.
Следующее определение эмпауэрмента, по-видимому, больше всегоподходит для современных организаций.
Эмпауэрмент — это методология бизнеса, в которой сотрудникам предоставляютсяполномочия и ответственность за решения на том уровне, на которомони действуют.
Эмпауэрмент оспаривает традиционную роль менеджера как того, ктопринимает решения и решает проблемы, и переопределяет его ролькак предоставляющего возможности тренера.
Эмпауэрмент основан на той концепции, что проблемы лучше всегорешаются самими людьми, работающими с проблемой, а не каким-товышестоящим руководством. Этот довод разумен, так как чем вышеподнимаешься в организации, тем меньше знаешь о рабочих проблемах.Инициативы “Менеджмента стопроцентного качества” основаны на этойконцепции.

Что дает эмпауэрмент

Организационная атмосфера эмпауэрмента накладывает меньше ограниченийна персонал. Такая атмосфера взращивает и укрепляет культуру обучения,в которой изменения, умения, успехи и продвижение ценнее правили процедур. В такой атмосфере подчеркивается не положение, а вкладв работу, и в ней вознаграждается не ответственность, а успех-она строится с помощью искреннего убеждения в том, что успех достигаетсяблагодаря людям.
Организация, проводящая эмпауэрмент — это организация прогресса,успеха, и ориентации на будущее.
Раскрывающая способности организация поощряет творчество и “нестандартную”индивидуальность, внося больше разнообразия в работу людей. Онапреуспевает в сложной и неоднозначной обстановке, гибко реагируяразнообразными способами на изменения в рынке. Она относится кпроблемам как к возможностям и не боится признаваться в ошибках.Организация, проводящая эмпауэрмент — это организация прогресса,успеха, и ориентации на будущее.
Напротив, в организациях, которые не проводят эмпауэрмента, положениеи должность, знания и компетентность часто ценятся больше реальноговклада в работу. Методика и правила важнее, чем новаторские решения.Высоко ценятся стандарты работы, есть общепринятые нормы того,как нужно действовать. Проблемы вызывают замешательство и частозамалчиваются, но потом снова всплывают. Не проводящая эмпауэрментаорганизация—это организация единообразия, методики, правил, образцови сосредоточения на сегодняшнем дне.

Мощность (Power)

Определение мощности — это “интенсивность, с которой работаеттело или система”. Представьте себе двигатель, отдача которогоизмеряется в лошадиных силах. Бензин и воздух воспламеняются вдвигателе, вырабатывая мощность. Поэтому мощность создается взаимодействиемтоплива и двигателя. Двигатель преобразует мощность сгорания вдвижение с помощью передаточной системы. Если вы послушаете разговормехаников о двигателях, вы услышите такие слова, как производительностьи поведение: “этот двигатель хорошо себя ведет на неэтилированномбензине”. И любой механик скажет вам, насколько смесь бензинаи воздуха важна для производительности двигателя.
Это удачная метафора того, как организации вырабатывают мощностьи достигают производительности. Очень часто организационная смесьидентичности, ценностей и убеждений (топливо) не согласуется сожеланиями сотрудников (сгорание) и затрудняет работу (стук двигателя),что приводит к низкой производительности (см. рисунок 6.1).
Есть много разных типов мощности, создаваемой культурой организации,и большинство из них возникают на основе одной из трех базовыхкультурных ориентаций.
Рисунок 6.1 Выработка мощности

Топливная смесь
Вложения
идентичность
ценности
убеждения
(культура)
Сгорание
Процесс
выработка мощности
Передаточная система
Отдача
деятельность (выполнение работы)
Движение
Результаты
Производительность предприятия

Авторитарная культура — мощность принуждения

Это традиционная командно-управленческая культура, которая вырабатываетпринуждающую мощность. Ее идентичность — требующие напряжения,итоговые результаты, строгий контроль затрат и установка правил.Ценности этой культуры—положение и должность, не что человек умеет,а кто он такой, правила поведения, методики, бюрократия и законность.Ее убеждения о людях согласуются с теорией МакГрегора — что людейнужно контролировать, а иначе они отлынивают от работы. Стильменеджмента, создающий мощность принуждения, характеризуется недоверием,формальностью, властью и уважением к высокому положению независимоот вклада в работу.

Техническая культура — мощность компетентности

Внимание этой культуры поглощено самой собой. Ее идентичность— знания, умения, эрудиция и изобретательность. Это технократи судья. Такая культура ценит точность, факты, правильность, компетентностьи рассудительность. Ее убеждения о людях основаны на интеллекте,знаниях и изобретательности. Мощность эксперта создается интеллектуальным,знающим, квалифицированным менеджментом.

Обучающаяся культура — мощность творчества

Это культура эмпауэрмента. Ее идентичность — совершенствование,качество, изменения, радость, изобретательность, разнообразие,и будущее. Она помогает расти, раскрывает способности и способствуетуспехам. Если люди и уходят из организации с такой культурой,то потому, что они развились до такого уровня, что могут продвигатьсядальше только в другом месте. Расставания взаимно согласованыи празднуются руководством вместе с сотрудником.
Обучающаяся культура ценит не положение или должность, а личныйвклад в работу, и ориентируется на достижения. В ней считается,что будущий успех зависит от творческого вклада персонала. Онасоздает мощность творчества — мощность, которая способна самостоятельнорасти без регулярных вмешательств руководства. Ее мощность творчествасоздается обучающим, поддерживающим и стимулирующим менеджментом.
Таблица 4. Культура и типы выработки мощности

Культура	Идентичность	Ценности	Убеждения	Мощность
Авторитарная	Установка правил Контроль	Положение Должность Правила поведения Методики Законность	Людей нужно держать под контролем	Мощность принуждения
Техническая	Технократ Судья	Точность Факты Правильность Компетентность Рассудительность	В людях важнее всего компетентность	Мощность компетентности
Обучающаяся	Обучение Достижение Раскрытие способностей	Вклад в работу Достижения Развитие	Будущий успех зависит от творчества персонала, так что предоставляйте им возможности вносить необходимые изменения	Мощность творчества

В действительности немногие организации точно вписываютсяв одну из этих трех культур, но в комбинации этих трех культур однаможет быть преобладающей. В этой главе я сосредоточусь на обучающейсякультуре, и тех процессах, которые вырабатывают мощность творчества.

Условия создания мощности творчества

Основное предварительное условие эмпауэрмента—снять механизмыконтроля.
Есть несколько основных условий, которые типичны для обучающихсякультур и организаций, проводящих эмпауэрмент. Эти условия образуютсистему, в которой персонал может расти и развиваться. В этойсистеме как можно меньше ограничений и рамок, что дает максимумгибкости и изменений. Предоставляя людям возможности, вы снимаетеконтролирующее воздействие, и это, наверное, самый трудный барьердля менеджера. Основное предварительное условие эмпауэрмента —снять механизмы контроля.
На моих семинарах по менеджменту я рассказываю о диапазоне отконтроля до эмпауэрмента. Чтобы продемонстрировать важность этого,я предлагаю слушателям принять участие в падении на доверие. Приэтом доброволец с повязкой на глазах падает спиной со стола наруки коллег, которые стоят наготове. Чтобы уверенно упасть, несгибая колен и спины, нужно отказаться от контроля за ситуациейи довериться коллегам.
Доверие развивается по мере передачи контроля другим.
Доверие развивается по мере передачи контроля другим. Многие менеджерыопасаются последствий передачи контроля. Это не утрата контроля,а скорее поручение его другим, которые поймут смысл контроля по-своему.
Рисунок 6.2 Диапазон от контроля до эмпауэрмента
Контроль Диапазон Эмпауэрмент Доверие — это основной элемент эмпауэрмента.
Отмена контроля — это первый шаг в том, чтобы доверять людям,а доверие — это основной элемент эмпауэрмента. Мне нравится представлятьего в виде колеса, где доверие — это ось, вокруг которой вращаютсявсе остальные условия эмпауэрмента. На рисунке 6.3 это изображенокак колесо эмпауэрмента, где к каждой спице колеса прикрепленоодно из условий.
Рисунок 6.3 Колесо эмпауэрмента
Доверие Полномочия Ответственность Участие Поддержка Удовлетворениеожиданий
Колесо эмпауэрмента используется для того, чтобы объяснить отношениямежду условиями. Эти отношения — не иерархия, не пирамида, и непоследовательность. Как спицы колеса, каждое из условий обеспечиваетподдержку остальных — это отношения взаимной зависимости. Еслиубрать одно из условий, колесо потеряет прочность и в итоге развалится.Расположение спиц в колесе тоже не важно. Без спиц ось бесполезна.
Мощность бесполезна, если нет полномочий, чтобы ее использовать.
У колеса эмпауэрмента пять спиц. Мощность бесполезна, если нетполномочий, чтобы ее использовать. Должны быть даны четкие ориентирыграниц полномочий, с предпочтением таких полномочий, которые сократятдо минимума объем контроля (это зависит от размеров ответственности).В большинстве случаев это зависит от решений, которые нужно приниматьдостаточно часто, чтобы поддерживать уровень удовлетворенностиклиентов.
Должна быть четко определена и ответственность, особенно областиобщей ответственности. Разумные решения, принимаемые в результатеувеличения полномочий и ответственности, зависят от знания бизнеса,и лучший способ расширить его — с помощью участия в бизнесе, знакомялюдей с новыми областями бизнеса и увеличивая их знания. Людямнужно чувствовать поддержку, когда они принимают решения, идутна риск и вообще берут на себя ответственность.
Последняя спица в колесе — удовлетворять ожидания персонала. Людине меняют свое поведение просто потому, что вы так хотите. Имнужны и внутренние, и внешние стимулы. Какие бы ожидания вы ниустановили, должна быть реальная возможность их удовлетворить.Сюда относятся и ваши ожидания от команды (результаты), и то,что они ожидают получить в обмен на вложение своей энергии. Ив том, и в другом нельзя допускать чрезмерных обещаний и их невыполнения.

Два важных первых урока по эмпауэрменту

Урок первый — “легкое решение проблемы”
Персоналу невозможно передать полномочия за один день, сказавим, что они теперь получили полномочия.
Несколько лет назад можно было целыми неделями посещать короткиеконференции на тему эмпауэрмента. Они проводились почти в каждойфирме по консалтингу менеджмента. Менеджеров привлекали звучныеслова и они соглашались немного послушать о том, “что нужно делать”,но возвратившись на рабочее место, обнаруживали, что недостаточнопросто сказать персоналу, что им даются возможности приниматьважные решения. Конечно, этого было недостаточно—нужно было вернутьсяи заплатить консультантам по менеджменту, чтобы они все сделали.Консультанты знали, как это сделать. Первый урок в том, что персоналуневозможно передать полномочия за один день, сказав им, что онитеперь получили полномочия.
Урок второй — “мой персонал против эмпауэрмента”
В конце моих семинаров по менеджменту, или во время последующихвстреч по интеграции опыта, обязательно хотя бы один человек спрашивает:“Что вы думаете о тех сотрудниках, которые не хотят эмпауэрмента?”Конечно, ведь нельзя склонить всех на свою сторону, вы согласны?Некоторые люди так и не понимают, как много речь говорит о поведении.Слова “против эмпауэрмента” подразумевают, что кто-то открытопредложил им эмпауэрмент, что, конечно, бесполезно. Вы не передаетеполномочия указом, как это делает правительство с полицией, аобеспечиваете нужную топливную смесь (условия) для выработки мощности.Между этими двумя способами огромная разница.
Согласуйте собственные уровни обучения, чтобы создать условиядля эмпауэрмента.
Второй урок следующий: убедитесь в том, что правильно ваше собственноемышление о динамике эмпауэрмента. Согласуйте собственные уровниобучения, чтобы создать условия для эмпауэрмента и следить заобратной связью по своей речи (в особенности по внутреннему диалогу).Эмпауэрмент не вводится приказом и не проводится с другими людьмикак с объектами. Это творческое состояние, возникающее в ответна сформированный набор ценностей и убеждений.

Вопрос уважения

Группы в организации формируют общие ценности и убеждения в ответна то, как с ними обращаются.
У каждого есть собственный набор ценностей и убеждений, которыйему очень близок. Группы в организации формируют общие ценностии убеждения в ответ на то, как с ними обращаются. Организации,или части организации, которые еще не овладели культурой обученияи не вырабатывают творческой мощности, имеют набор ценностей иубеждений, который они выработали в ответ на то, как с ними обращалисьв прошлом. Если культура была в основном авторитарной, ценностигруппы могут быть в том, чтобы делать как можно меньше и не высовываться.Сотрудники могут считать, что у них мало перспектив, потому чтоникто все равно не заметит их усилий и достижений. Если кто-тои замечал их, это обычно означало неприятности из-за чего-то обыденного,например методик и правил работы.
Поведение человека в данной ситуации — это лучший выбор, которыйдля него возможен.
Такие ценности и убеждения через некоторое время закрепляются.Они способствуют созданию идентичностей обособленности от организации.Когда человек приходит на работу, он становится невидимкой и предметоммебели. Двух или трех лет работы в такой культуре достаточно,чтобы выработались очень непродуктивные привычки, которые врядли получится изменить за один день. Поведение человека в даннойситуации — это лучший выбор, который для него возможен. Люди учатсялучшим способам выживания в ситуациях, и как катализатору изменений,вам нужно научиться уважать это. Уважайте карты мира других людей,и вы поймете, почему они именно такие.
Уважайте карты мира других людей.
В поведении человека нет ни плохого, ни хорошего, есть толькото, что есть. Во второй главе в модели передачи информации НЛПбыло объяснено, как карты мира влияют на поведение людей, такчто если вы хотите, чтобы кто-то изменил свое поведение, вам нужнопредложить им выбор других карт, и позволить им принимать собственныерешения измениться.

ЧЯОЭБИ—“Что я от этого буду иметь?”

Дэвид МакКлеланд, гарвардский психолог, утверждает, что для измененийтребуются три условия. Нужно, чтобы человек:
хотел измениться-
имел возможности измениться-
знал, как измениться.
Чтобы человек хотел измениться, чтобы создать мотивацию для изменений,должно быть какое-то вознаграждение. Внутренние вознаграждения,такие как самооценка и личностное развитие, могут не считатьсявознаграждениями, если человек действует по карте мира, разработаннойдля авторитарной культуры. Может быть бесполезно предлагать человекулучшее будущее, если его отношение к организации основано на метапрограмме“ухода от” и стратегиях уклонения. А как насчет второго условия?Если вы будете делать все правильно, другие части организациипозволят человеку делать что-то по-новому? Или структура, бюрократияи правила поведения помешают изменениям? Я оставляю третье условиена потом, я еще расскажу в этой главе о способностях лидера каккатализатора изменений, раскрывающего возможности. Сначала я займусьпроблемой мотивации, потому что если вы сможете достичь того,что персонал сам себя мотивирует, а вы создаете условия эмпауэрмента,вы уже близко к тому, чтобы создать творческую мощность. Но чтобыдобраться до этого момента, нужно время, терпение и понимание— прежде чем вести куда-то, вам нужно присоединиться к идентичности,ценностям и убеждениям.
Прежде чем вести куда-то, вам нужно присоединиться к идентичности,ценностям и убеждениям.

Присоединение и ведение

Если вы хотите привести людей в какое-то новое место, вам нужносначала встретиться с ними там, где они находятся, и уважать тепричины, по которым они здесь. В бизнесе присоединиться означаетбыть максимально похожим в поведении, не принимая для себя теограничения, которые существуют для других.
Например, возьмем худший случай. Вы приняли на себя руководствопроизводственным предприятием, на котором работают 250 человек,14 из которых — менеджеры и инспектора. Управление предприятиемвелось неважно, в результате чего система ценностей основана нанедоверии к менеджменту, неприятию новых модных “причуд”, которыеони испытал на себе, например ре-инжиниринга, и ментальности “отзвонка до звонка”. Единственная причина прихода на работу — встретитьсяс друзьями и заработать деньги.
Большинство людей достигает этого, затрачивая минимум усилий.Из таких взглядов можно извлечь то, что для большинства работниковработа означает друзья и деньги. Как только вы присоединитеськ ним, вы обнаружите, что это значение важно. Вам нужно будетвстретиться и поговорить с как можно большим количеством сотрудников— скажем, вы ходите по предприятию и останавливаетесь поговоритьс одним из рабочих. Вы говорите ему:
“Привет, Билл. Как дела на новой сборочной линии, она сегодняхорошо работает?” Билл отвечает: “Она в порядке. Но я не получилникакого ответа на заявку о новом обрабатывающем устройстве —мне пора бы уже знать, что от нашего начальства нельзя ожидатьничего хорошего. Они не заинтересованы в том, чтобы вкладыватьсредства в оборудование, боссы слишком заняты заграничными поездками,узнавая последние новинки в японских методах работы. Они скоронас заставят делать зарядку по утрам.” Здесь у вас есть два выбора,либо не согласиться с Биллом и поспорить о том, что теперь с вашейпомощью все изменится, либо присоединиться к его опыту и заинтересоватьего в вас.
“Знаешь, Билл, я как-то работал с начальством, которое испробоваловсе японские методы работы (используя слова Билла), и в чем-тоты совершенно прав. Иногда боссы тратят слишком много временина поиски чего-то вне предприятия, упуская из виду очень важныевещи внутри (подразумевая, что работа Билла важна). Давай я прослежуза этой заявкой- когда именно ты ее подал?
Это присоединение. Это к тому же построение раппорта, котороея очень подробно объясню в седьмой главе. Присоединяясь к опытучеловека, вы подсознательно говорите ему: “Я такой же, как ты,я понимаю тебя, я сочувствую твоей ситуации, ты можешь доверятьмне, я не собираюсь тебя обманывать, ты для меня важен и твоивзгляды обоснованны.” В таких обстоятельствах вам нужно многозаниматься присоединением при каждой возможности общения с 250работниками, уделяя особое внимание тем словам, которые вы используетев разговоре с руководящей группой. У них может быть не такой наборценностей, как у рабочих. Американский литературный критик ПолинаКель однажды сказала о культуре: “Один из самых верных признаковобывателя — его почтение к недосягаемым склонностям тех, кто егопрезирает.” Рискованно предполагать, что все согласятся с однойсистемой ценностей. Вы занимаетесь с тем, что присоединяетеськ текущему состоянию, чтобы потом повести к какому-то другомужелаемому состоянию. Один из способов переориентировать людейна желаемое состояние — с помощью переосмысления.

Переосмысление (рефрейминг)

Мой друг Джим Фроуд, художник и поэт, очень просто продемонстрировалсилу переосмысления в разговоре с живущей неподалеку пожилой леди.Она жаловалась, что ее счет за газ слишком большой, и Джим сделалпрекрасное переосмысление, которое изменило весь смысл счета загаз для леди. Он сказал:
“Да, он действительно кажется слишком большим, особенно если живешьна одну пенсию — но вы знаете, что газовая компания потратиламиллионы фунтов на поиски газа в Северном море, и обнаружив газ,они пробурили скважину глубоко в море и провели трубу длиной в800 миль до крана вашей газовой плиты — и все это бесплатно? Ивы можете выбирать, сколько газа использовать. Вы даже можетеуменьшить счет за газ, включив в диету больше сырых фруктов иовощей, и в итоге стать здоровее, вы согласны?” Какое мощное переосмысление!
Вот это вам и нужно сделать с 250 работниками. Работа для нихзначит встречаться с друзьями и зарабатывать деньги. Не стануутверждать, что можно переосмыслить это значение одним предложением,как это сделал Джим с пожилой леди, на это нужно время и терпение,ведь система ценностей группы формирует этот смысл. Но со временемвам потребуется переосмыслить это значение работы на то, котороеболее желательно, которое лучше согласовано с обучающейся культурой.
Более полезным и приятным смыслом работы может быть такое — работазначит друзья, деньги и радость, обучение, развитие, испытания,достижения. Люди создадут свой собственный смысл, так что не ожидайте,что каждый создаст именно такой смысл, как вы задумали. Ваша задачав том, чтобы предложить людям возможность по-другому представлятьсебе работу. Для нового представления о работе необходимы болеересурсные состояния, в которых начнет вырабатываться творческаямощность принятия решений. И ваша задача уже не в том, чтобы приниматьрешения или решать проблемы, а в том, чтобы раскрывать способностии тренировать.

Лидер, проводящий эмпауэрмент

Продолжая пример с 250 работниками, можно подробнее определитьновую роль менеджера, лидера, проводящего эмпауэрмент. Но преждечем углубляться дальше, важно признать силу убеждений.
Во что бы вы ни верили, для вас это правда.
В первой главе я сказал о том, что убеждения — это клей, которыйскрепляет ценности. Процесс изменений начнется с растворения этогоклея, и когда этот процесс начнется, вы удивитесь, насколько быстроперсонал станет восприимчивым к изменениям. Вы помните пациентапсихиатрической больницы из первой главы, который считал себятрупом? Убеждения похожи на само-исполняющиеся пророчества. Можетбыть, вы слышали об эффекте Пигмалиона из греческой мифологии.
Пигмалион влюбился в Галатею, прекрасную статую, которую он изваял.Афродита, богиня любви, сжалилась над ним и вознаградила его преданность,вдохнув в нее жизнь. Во что бы вы ни верили, для вас это правда.
Из этого можно сделать два важных вывода. Во-первых, персоналбудет крепко держаться за свои системы убеждений, которые онидолго укрепляли с помощью фильтров восприятия, и во-вторых, увас есть собственные системы убеждений о персонале. Если вы будетеверить в них, они будут восприимчивы к изменениям. Если вы делаетевсе, что нужно, но внутри говорите себе, что персонал не изменится,вы не конгруэнтны и ваша внутренняя система убеждений определитрезультат ваших усилий — как само-сбывающееся пророчество. Итак,как можно раскрывать способности и тренировать персонал?

Лидер как учитель

То, как вы будете взаимодействовать с людьми в роли учителя, определитстепень вашего успеха.
Если обучение ассоциируется у вас с методами мела, доски и лекций,оставьте эти ассоциации и придайте новый смысл понятию “учитель”.Этим 250 работникам нужно знать, как измениться, и вы являетеськатализатором изменений. Когда они начнут изменять свои убежденияи приобретать новые ценности, им потребуется способность изменятьсвое поведение и принимать на себя ту ответственность и полномочия,которые вы им хотите передать. То, как вы будете взаимодействоватьс людьми в роли учителя, определит степень вашего успеха.
Когда вы представляете себя в роли учителя, думайте не о том,чтобы вкладывать знания, а о том, чтобы извлекать их. Когда людиприходят к своим собственным выводам и решениям, они гораздо глубжепривержены тому, чтобы поддерживать их, чем то, что вы им укажете.Тренинг — это метод, используемый для “извлечения” знаний помощьюрефлексии. Прежде чем объяснить, как проводится тренинг, я выделюв вашей глобальной роли учителя три основных области:
1. Замечать возможности тренировать
Они могут появляться когда угодно. Установив “новую культуру”,вы можете ввести формальные семинары по тренингу. Но лучше всегопроводить тренинг, когда для этого представляются случаи на работе.Пользуйтесь каждой возможностью тренинга—если вы пропускаете какую-топрекрасную возможность, убедитесь в том, что это оправдано. Какзамечать возможности для тренинга? Каждый раз, когда встречаетсяодно из следующих обстоятельств:
Работник спрашивает вас, как что-то выполнить
Работник просит вас что-то сделать
Работник просит у вас совета
Работник говорит “я не могу”
Просят вашего мнения или решения
Вы замечаете, что кто-то выполняет задание неэффективно или неумело
Вы хотите расширить чье-то представление о задании
Вы участвуете вместе с работниками в групповом задании.
2. Согласовать желаемые результаты с персоналом
Выработайте привычку использовать не цели, а хорошо сформированныерезультаты. Через некоторое время персонал начнет их использоватькак естественный метод для учета возможных последствий. Меня,как специалиста по развитию, часто спрашивают, есть ли учебныйкурс по последствиям. Проблемы в бизнесе вызывает часто то, чтоне учитываются последствия решений. Когда-то в ходе программыповышения качества я обучил одну группу формировать результаты,и через три месяца узнал, что один из студентов управляет своейжизнью с помощью хорошо сформированных результатов! Трудно поверить?Когда вы верите во что-то, оно становится эффективным.
3. Подбор людей к заданиям
Замечайте метапрограммы сотрудников и подбирайте им те виды работ,в которых они чего-то достигнут. Не назначайте человека с мелкимичастями информации ответственным за стратегию бизнеса, а человека,ориентирующегося на альтернативы, на монотонную работу. Бизнесполон людьми, поставленными на неподходящую работу, и беспокоитто, что во многих больших организациях это несоответствие упускаетсяиз виду и людей обучают делать ту работу, которая им не нравится.Если вы правильно подберете людям виды работы, то вы сможете развиватьих способности, давая им трудные задания.

Лидер как тренер по раскрытию способностей

Тренинг неотделим от раскрытия способностей. Если вы проводитетренинг, вам нужно раскрывать способности, и наоборот. Ваш желаемыйрезультат в том, чтобы раскрыть способность персонала достигатьбольшего и для себя, и для организации. И вам нужно достигатьэтого, не вкладывая знания, а извлекая их. В эффективном бизнес-тренингеесть два способа работы—задавание вопросов и советы.
Задавание вопросов
Всегда выясняйте, в чем желаемый результат работника. Вы правы,это кажется очевидным, но можно потерять время, тренируя кого-тов достижении результата, который не продуман. Сначала проверьтерезультат, если вы в нем не полностью уверены (можете напомнитьсебе условия хорошо сформированного результата из третьей главы).Убедившись в том, что результаты хорошо сформированы, можете начатьпроцесс задавания вопросов.
Я не стремлюсь дать вам все вопросы, которые вам будут нужны длявсех возможных ситуаций тренинга, из них можно было бы составитьотдельную книгу. Вернемся к нашим 250 работникам и представимсебе, что получили возможность для тренинга с одной из менеджеровсборочной линии (Мэри), которая пришла с проблемой. Заметьте,что мой желаемый результат связан с развитием Мэри как менеджера,а не с желаемыми результатами Мэри по выполнению планового задания.Мне нужно развить способность Мэри самой принимать решения, ане принимать за нее данное решение. Так что сенсорные подтверждающиепризнаки результата в том, что когда я спрошу Мэри, какие у неебыли проблемы, она расскажет мне о конкретных проблемах, и какона преодолела их без помощи руководства.
Мэри: “Я вряд ли смогу полностью выполнить плановое задание этойнедели. Я не могу добиться, чтобы вовремя доставили новое обрабатывающееустройство для завтрашнего переоборудования.” Менеджер: “Гмм.Скажи, а какое у тебя плановое задание на эту неделю?” Мэри: “Двестиштук.” Менеджер: “А сколько тебе нужно еще сделать для этого?”Мэри: “Пятьдесят штук.” Менеджер: “Ты что-то уже пробовала делать?”Мэри: “Я говорила инженерам-механикам о том, насколько срочнонужно поставить новую машину, но они не согласились. Не знаю,что еще можно сделать. Остальные обрабатывающие устройства работаютна полную мощность.” Менеджер: “А почему инженеры не согласились?”Мэри: “Они заинтересованы только в работе на полную смену, а этаработа даст им только половину смены. Они не заработают на этомполной ставки.” Менеджер: “Да, об этом стоит подумать. Мэри, акак ты думаешь, что должно произойти, чтобы ты выполнила плановоезадание на эту неделю?” Мэри: “Гмм. Я уже обдумала все, что можно.Единственный вариант — это если поставят это новое устройство,но не представляю себе, как инженеры согласятся прийти на полсмены.”Менеджер: “А как ты думаешь, ради чего они могут прийти?” Мэри:“Ну, я не знаю, как это впишется в наш бюджет, но если я заодносделаю заказ на ремонт сортирующего устройства, получится полнаясмена. Эту работу все равно нужно будет когда-то сделать.” Менеджер:“По-моему, это прекрасная идея. Потом скажешь мне, что у тебяполучилось.” Во всех этих вопросах менеджер не дал Мэри решения.Мэри пришла к собственному решению, которое может быть не самымлучшим, но зато Мэри начала сама принимать решения такого типа.Успех можно будет реально определить только тогда, когда менеджерполучит обратную связь, соответствующую сенсорным признакам достиженияжелаемого результата.
Советы
Их нужно использовать только тогда, когда работник неспособенприйти к своему собственному решению. Если вы задали все зондирующиевопросы, и нет ни проблеска идеи, то предлагайте свои советы,но так, чтобы работник посчитал это собственным решением. Вотпример с Томом на производственном предприятии.
Том: “Показатель брака повышается, потому что мы получаем сырьес примесями.” Менеджер: “Это серьезная проблема. Ты что-то сделалв связи с этим?” Том: “Не знаю, что здесь можно сделать. Я засырье не отвечаю.” Менеджер: “Со мной тоже такое было, когда яработал на АБВ, мне было не в радость, что проблемы с качествомдругих людей мешают моей работе.” Том: “Мне тоже такое не нравится,но никого это не волнует.” Менеджер: “А может быть, кто-то напишетоб этом поставщику, и передаст копию письма в наш отдел снабжения?”Том: “Неплохая идея. Очень хотелось бы, чтобы они узнали, сколькоу нас из-за этого проблем.” Менеджер: “Наверное, ты лучше всегоэто сделаешь, потому что никто другой не замечает этой серьезнойпроблемы.” Том: “Гмм. Вы правы. Может быть, я прямо сейчас этосделаю.” Менеджер: “Том, сделай одну копию письма для меня, пожалуйста.”Это только несколько примеров того, как может проходить сеанстренинга. Если вы раньше никогда не проводили тренинг, очень дажестоит вложить время в курс обучения. Лучший подарок, который выможете сделать своему персоналу — это личностное развитие. В нашевремя на каждой фирме есть множество возможностей для личностногоразвития — людям нужен только хороший тренер, который поможетим преодолеть первоначальные барьеры.
Говорят, что власть портит, и может быть, это правда. Но сам язнаю нечто совершенно другое. Власть портит тех, над кем она осуществляется.
Раймонд Вильямс Английский ученый