Психология и психотерапия

1 23 45 67 89 1011 1213
Раздел 2: Лидерство
Глава 5 Время

Современные метафоры времени
Интересно заметить, что часы как мы их знаем, задающий ритм механизм,прикрепленный к запястью, или карманный диктатор современной жизни,в средневековье тоже воодушевлял искусных мастеров, но без спешки.В те дни первые создатели часов делали это не для того, чтобыузнавать время дня, а чтобы воспроизводить движение звездногонеба.
«Восхождение человека», Джейкоб Броновский, английский ученый
От Аристотеля до Эйнштейна, множество ученых и философов векамиисследовали понятие времени. Цикл сезонов года — это часы природы,говорящие нам о том, когда сеять семена и когда пожинать урожай.Время — это понятие, которое существует для нас в виде движения,и поэтому мы используем движение, чтобы составить представлениео времени в своем опыте. Первые попытки человека построить похожиена часы устройства предназначались для того, чтобы воспроизводитьдвижения планет, в отличие от сегодняшних компьютеризированныхчасов с встроенными ежедневниками и органайзерами, которые помогаютнам управлять своей жизнью, и вмещать в нее как можно больше.
Время — это понятие, которое существует для нас в виде движения,и поэтому мы используем движение, чтобы составить представлениео времени в своем опыте.
Я часто встречался с тем, что культуру современной деловой жизниназывают “QFN” (quicker, faster, now)—культурой “побыстрее, скорее,сейчас”. Технологические компании особенно сосредоточиваются натом, чтобы вынести новые разработки на рынок раньше всех остальных.Жизненные циклы продуктов становятся все короче, и темп инновацииускоряется. Современные методы маркетинга олицетворяют собой культуру“побыстрее, скорее, сейчас”, и удивительно, насколько быстро сближаютсяначало разработки продукта и конец его жизненного цикла.
Это не пессимистические мысли, а скорее любопытство. Пока чтомы играем в игру “побыстрее, скорее, сейчас”, потому что внешнеекачество нашей жизни зависит от участия в этой игре. В какой-томомент в будущем, динамика диапазона от начала разработки до концажизненного цикла изменится. Возникнет новая игра с другими движущимисилами. Эта новая игра будет представлять собой новый этап в том,как работают организации, и “время” будет одной из постоянных,которая будет определять новую форму и устройство организации.Каким бы ни было будущее жизни организаций, сегодняшним лидерамбизнеса нужна способность управлять собой и своим бизнесом “вовремени” и “через время”, сознавая то, как может измениться динамикабизнеса по отношению ко времени.
Основные идеи, предлагаемые в этой главе, построены на понятиях,введенных в первом разделе, и развивают процесс обучения по моделитворческого развития менеджмента (рисунок 1 из вступления), свключением времени в процесс обратной связи. Результаты в этойобласти лидерства зависят от того, насколько вы владеете соответствующимосознанием времени, и гибки в изменении способа маркировки времени,если данная линия времени мешает продвигаться дальше.
Как лидер, использующий обратную связь для развития владения собой,вы должны владеть временем и не позволять времени владеть вамии вашей судьбой.
Способ маркировки времени действует как фильтр восприятия, с помощьюкоторого формируется ваше собственное уникальное переживание мира.Суть воплощения идей в действия не только в том, что вы делаетеи как вы это делаете, но и когда вы это делаете. Когда вы играетеруководящую роль как дирижер, оркестр полагается на вас в том,чтобы вы выдерживали ритм, чтобы каждый точно знал, когда игратьсвою партию. Как лидер, использующий обратную связь для развитиявладения собой, вы должны владеть временем и не позволять временивладеть вами и вашей судьбой.
Анализ речи, которую мы используем, иногда подсказывает нам отом, каким образом мы позволяем времени метафорически влиять нанаш опыт. Если вы заметите разнообразные метафоры, подразумеваемыев разговорах о времени, вы начнете понимать некоторые из ограничений,которые мы сами себе создаем. Вот несколько распространенных идиомс их метафорическими подразумеваемыми предположениями:
– «У меня на это нет времени» (время — это имущество, оно илиесть, или нет)
– «Я не могу найти на это времени» (время можно находить)
– «Никогда нет времени» (время — это дефицитный товар)
– «Время против нас» (у времени есть физическая форма и энергия)
– «Время на нашей стороне» (время может предпочитать чью-то сторону)
– «У нас есть все время на свете» (время есть на свете и мы можемим обладать)
– «Время никого не ждет» (время ни с кем не считается)
То, как мы интерпретируем время с помощью метафор, может диктоватьнаш образ действий в окружающей обстановке.
Все это метафоры, которые мы используем каждый день, чтобы выражатьсвои отношения со временем. Говорить эти вещи может казаться вполнебезобидным, но это влияет на наше поведение. Используемая намиметафорическая речь — это фильтр восприятия времени, который влияетна наш способ маркировки времени (линию времени). То, как мы интерпретируемвремя с помощью метафор, может диктовать наш образ действий вокружающей обстановке.

Время как портфель капиталовложений

Одна из самых мощных используемых сегодня метафор — это времякак денежные единицы. Мы тратим время и мы вкладываем время. Мыможем по своему выбору вкладывать эти денежные единицы и рисковатьтем, насколько они окупятся. Это полезная метафора, если вы вкладываетенекоторое время в принятие решений, куда вложить все остальное.Выделение времени на регулярное планирование окупается лучше всего,и сокращает до минимума любые риски. Если вы неразумно вложитесвое время, вы получите обратную связь, которая поможет вам решить,куда лучше вложить отведенные вам следующие 24 часа. Прибыльюна ваше капиталовложение можно считать те результаты, которыевы получаете для себя, своей команды и своей организации.
Современные методы управления временем включают в себя семейныеи социальные аспекты вложения времени. Обе эти области очень важны,и я рекомендую вам на них тоже обращать внимание. Поскольку этоделовая книга о руководстве бизнесом, я сосредоточусь на вложениивремени исключительно в контексте бизнеса. На рисунке 5.1 показанидеальный портфель вложения времени для обеспечения высокой прибылии низкого риска.
Рисунок 5.1 "Время как портфель капиталовложений"
Время, вложенное в себя
Оценка обратной связи
Выработка своей идентичности и ценностей
Формирование миссии и желаемых результатов
Планирование и организация
Каналы и методы общения
Личное развитие
Время, вложенное в свою команду
Слушание
Оценка обратной связи
Оценка рабочих систем
Стратегии общения
Личные желаемые результаты
Личное развитие
Время, вложенное в других
Потребители
Место взаимодействия с потребителем
Другие менеджеры
Ваши сверстники
Профессиональные ресурсы
Источники информации
Прежде чем описывать каждый из элементов этого портфеля, стоитперечислить преимущества такого вложения времени.
Прибыль
Вложение времени по предлагаемому способу обеспечит высокую прибыль:приверженность, уважение, продуктивность, качество результатовработы и сплоченность. Кроме этих деловых выигрышей, будут и личныедостижения в самооценке, обучении, знаниях, уверенности, чувствеобщности и для лидера, и для организации.
Риски.
Нет неудач — есть только обратная связь.
Риски, которых обычно опасаются менеджеры, например низкая мотивация,некачественное общение, недовольство заказчиков, жалобы, ошибки,заблуждения, неверные оценки и общая неэффективность, будут сведеныдо минимума. В связи с тем, как вы будете относиться к таким проблемам— как к обратной связи, они даже будут помогать вам учиться иразвиваться — ситуация беспроигрышная! Нет неудач — есть толькообратная связь.

Время, вложенное в себя

1. Оценка обратной связи.
На это нужно выделить время в первую очередь. Многие менеджерынаугад управляют жизнью организации, откликаясь на потребностипо мере их возникновения, выделяя время на планирование толькоочевидных вещей, например новых проектов, отпусков, учебных курсови т. д. Проводите немного времени каждый день, обдумывая то, чтопроизошло за день. Оценивайте обратную связь и извлекайте урокина сейчас и на будущее. Недостаточно позволить своему автопилотуделать это за вас, когда вы едете домой. Выделите немного лучшеговремени для оценки обратной связи—используйте обратную связь длявыработки нового обучения, развития и продвижения.
2. Выработка своей идентичности и ценностей.
Те виды деятельности, которые вы считаете важными — они все ещепредставляют ценность и полезны для достижения желаемых результатов?
Ваши ценности все еще подходят для стоящих перед вами задач? Выможете определить по этим задачам, что нужно сделать для достиженияжелаемых результатов? Стоят ли перед вами задачи, которые требуютзнаний и мастерства, которыми вы еще не полностью овладели? Тевиды деятельности, которые вы считаете важными — они все еще представляютценность и полезны для достижения желаемых результатов?
Один менеджер, ответственный за качество в компании по производствулесоматериалов, придал высокую ценность тому, чтобы работникииспользовали определенный набор инструментов для решения проблем.Он затратил много времени на то, чтобы донести эту идею с помощьюдорогих красочных пакетов информации по качеству для всех работников.Этот менеджер был настолько зафиксирован на проведении своей стратегииповышения качества, что он игнорировал обратную связь от бизнес-менеджеров,которые говорили, что инструменты слишком сложные, а призывы кповышению качества слишком жесткие и авторитарные. Ценности, которыесчитались необходимыми для успеха программы качества во времяее внедрения, стали непригодными, так как менеджеры обучилисьсистемам повышения качества. К тому же идентичностью менеджерапо качеству была “внедряющий системы”.
Осознавайте, что ваша ролевая идентичность и ценности, которыевы определяете в работе своего отдела, со временем изменяются.
Когда программа повышения качества разрослась и распространиласьна другие части компании, он не заметил, что ему нужно принятьидентичность того, кто обслуживает сотрудников. Менеджера обвинилив ошибках, переместили на другую должность, и для того, чтобывыручить программу качества, было привлечено внешнее консультационноеагентство. Осознавайте, что ваша ролевая идентичность и ценности,которые вы определяете в работе своего отдела, со временем изменяются.
3. Формирование миссии и желаемых результатов.
Регулярно пересматривайте ваши результаты, сравнивая их с глобальнымруководящим направлением — по крайней мере раз в квартал.
Все организации проходят через изменения. Они могут расти, сокращаться,находить новые области деятельности, реструктурироваться, уменьшаться,перегруппировываться, объединяться, разъединяться, централизоваться,децентрализоваться, менять рынки, менять руководство, останавливатьпроизводственные линии, создавать производственные линии, вводитьновые инструкции, отменять инструкции, изменять методы распространениятоваров, становиться международными, изменять финансирование,менять иерархию, делиться на подразделения, расширять связи собщественностью … этот список, наверное, может занять всю книгу.Суть в том, что организации изменяются — они развиваются — неизменныхорганизаций не существует. Так что миссия и желаемые результатывашего отдела должны тоже развиваться, чтобы сохранять согласованностьс глобальным позиционированием организации. Регулярно пересматривайтеваши результаты, сравнивая их с глобальным руководящим направлением— по крайней мере раз в квартал.
4. Планирование и организация
Системно мысля о своей роли в глобальной картине, ответьте, какорганизация вашего отдела делает свой вклад в желаемые результатыболее высокого уровня? Соответствуют ли входящая информация иматериалы методам работы вашего отдела? Соответствует ли вырабатываемаявами исходящая информация и продукты потребностям клиентов? Нужнорегулярно пересматривать методы работы, используя обратную связь,и привлекая к этому всех членов вашей команды. Время, вложенноев оценку вашей системы работы и планирование ее согласования сбудущим, хорошо окупается. Именно в этом окружающие люди будутсчитать вас инициативным, предусмотрительным и решительным. Изменения,которые вы будете вносить в этой области, будут больше всего влиятьна персонал, продукты и системы, так что стоит вложить сюда лучшеевремя, чтобы наверняка сделать это правильно.
5. Каналы и методы передачи информации
Даже при имеющейся современной технологии электронной передачиинформации, бизнес все равно во многом сводится к общению междулюдьми.
Это самая распространенная причина проблем в бизнесе, и нельзянедооценивать ее влияние на здоровье организации. В 1970-ые ив начале восьмидесятых игра называлась “производительность в расчетена количество сотрудников”. Сегодня организации усиленно стараютсяусовершенствовать методы совместного пользования информацией,чтобы опередить конкурентов. Мы живем в век информации, и коммуникацияна повестке дня каждого. Необходимо постоянно оценивать свои каналыи методы передачи информации. И даже при имеющейся современнойтехнологии электронной передачи информации, бизнес все равно вомногом сводится к общению между людьми.
По мере перемещения людей в другие компании и роли, появленияновых лиц, в ваших линиях связи могут появиться слабые места—места,которые нужно обновить, чтобы укрепить сеть связей в организации.Время, затраченное на оценку, построение и укрепление вашей сетипередачи информации, окупится большими прибылями. В том, что касаетсяпередачи информации, организация со своей миссией очень похожана армию. Самое большое разрушение вызывается разрывом линий связи.Что бы произошло с вашими желаемыми результатами, если бы у васвдруг оборвалась связь с коллегами, поставщиками и заказчиками?В третьем разделе я подробнее расскажу о стратегии и процессепередачи информации.
6. Личное развитие.
Вы, наверное, слышали о концепции “обучающейся организации”, которуюя искренне поддерживаю и рекомендую как идеал, к которому организациямнужно стремиться. Если вы с ней не встречались, я советую вампознакомиться с теми идеями, которые развиваются в этой концепции.Конечно, на самом деле организации не обучаются, а обучается ихперсонал. Это одна их причин, по которым настолько важно вашеличное развитие — ваше рабочее окружение зависит от вашего обучения.
Затрачивайте некоторое время на то, чтобы решить, когда у васбудет следующая возможность организованного обучения.
Кроме этого, обучение способствует здоровью и долголетию. Недавниеисследования работы мозга показали, что когда мозг перестает стимулироватьсяразнообразием опыта (прекращает обучаться), начинается старение.Решение этой проблемы—сознательное и целенаправленное планированиеличностного развития. Предоставлять обучение бессознательной оценкеопыта — неэффективный способ обучения. Затрачивайте некотороевремя на то, чтобы решить, когда у вас будет следующая возможностьорганизованного обучения.
На все описанные области я рекомендую вкладывать как минимум 30минут в день, лучше всего в начале каждого дня, и хотя бы тричаса в начале каждого месяца. Разным людям, конечно, требуетсяразное время в зависимости от объема ответственности. Вообще чембольше объем, тем больше требуется времени для обдумывания, оценкии принятия решений по этим вопросам.

Время, вложенное в свою команду

1. Слушание
Слушайте не для того, чтобы ответить, а для того, чтобы понять.
Не должно быть времени, когда вы не слушаете. Время, вложенноев слушание, не должно выделяться в вашем дневнике, это любое время,когда член вашей команды общается с вами. Если вы хотите, чтобыперсонал вас уважал и в вас верил, если вы хотите, чтобы вашемупримеру следовали, если вы хотите, чтобы они были уверены в своейработе — слушайте их, интересуйтесь тем, что они делают и говорят,проявляйте внимание к ним и к тем проблемам, которыми они занимаются.И слушайте не для того, чтобы ответить, а для того, чтобы понять.Большинство людей, когда у них есть проблема, просто хотят, чтобыкто-то понял их ситуацию. Когда кто-то из руководства понимает,над какой проблемой они бьются, это как бы дает им возможностьразобраться с ней.
Конечно, бывают случаи, когда приходится вмешиваться и предлагатьпреимущества ваших знаний и опыта, но таких вмешательств должнобыть как можно меньше. Осознавайте, когда вам нужно слушать. Есливы заняты срочным докладом, а один из ваших сотрудников прерываетвас вопросом, это время, чтобы слушать, чтобы уделить ему всесвое внимание, независимо от того, над чем вы работаете. Есливы сможете овладеть этим, вы овладеете искусством слушания. Этатема будет продолжена и расширена в следующей главе—“Эмпауэрмент”.
2 Оценка обратной связи
Это должно быть темой регулярных собраний отдела. Проинструктируйтевесь свой персонал собирать обратную связь и предлагать ее вниманиюсобравшихся. Чем больше вы будете открыты для обратной связи,тем выше будет ее качество. Не накладывайте ограничений на обратнуюсвязь, распределяя ее по категориям, а то вы будете получать толькото, что вписывается в вашу карту того, какой должна быть обратнаясвязь, и пропускать остальное.
3. Оценка рабочих систем.
Это оценка соответствия ваших рабочих систем вашим желаемым результатам.Позвольте команде поработать над этим. Ваша роль в том, чтобынаправлять и организовывать собрания, а не брать на себя контрольнад оценкой. Вы можете предоставлять общие схемы или способы оценки,и предлагать свои идеи, но оценкой должны заниматься люди, использующиесистему. Когда вы берете на себя контроль, вы вместе с тем присваиваетесебе право собственности.
Ориентируйтесь на то, чтобы проводить такое собрание хотя бы разв два месяца. Если хотите, сочетайте его с оценкой обратной связи,но разделяйте эти два вопроса, иначе вы можете выхолостить ценностьобратной связи. Создавайте неформальную обстановку, и делайтесобрания приятными, в то же время записывая все решения и действиякаждого участника. Сделайте все необходимое, чтобы все собраниявашей группы были относящимися к делу и продуктивными.
4. Стратегии обмена информацией.
Какая у вас стратегия обмена информацией, с вашими покупателями,вашими поставщиками, с другими сотрудниками организации, которымполезно знать о вашей деятельности? Главное здесь — быть инициативными обладать стратегией обмена информацией, построенной на основенамеченного результата, а не просто позволять стратегии возникатьсамопроизвольно по потребностям вашей команды.
При телефонном разговоре или переписке по электронной почте настоящиеотзывчивые отношения — редкость.
В стратегию обмена информацией должны, как минимум, входить методывыявления и сбора обратной связи, слова и образы, которые представляютвашу команду в выгодном свете, полезная информация для других.Еще в этой стратегии должно быть место для постоянного развитиявзаимоотношений в вашей сети связей. Представьте себе это в видепаука, который постоянно работает, обновляя поврежденные частипаутины. Это лучше всего делать при личной встрече, так как прителефонном разговоре или переписке по электронной почте настоящиеотзывчивые отношения — редкость.
В организациях нам нужно лично встречаться с людьми, чтобы строитьс ними качественные отношения. Если у вас проблема обмена информациеймежду двумя видами работы, лучший способ решить ее — устроитьвстречу тех, кто выполняет каждый вид работы, чтобы они смоглипонять и сопереживать условиям работы друг друга. Эти понятияподробнее раскрываются в третьей главе — “Общение”.
5. Личные желаемые результаты
Динамика атмосферы работы — это динамика понимания, слушания,признания и поддержки.
Здесь вопрос в том, чтобы просто сознавать, что у людей в вашейкоманде есть личные желаемые результаты, и знать, какие они. Этижелаемые результаты могут быть связаны или не связаны с работой,но они важны для данного человека — для него это ценность. Есливы сможете помочь людям достичь этих ценностей, вы окажете имхорошую услугу и укрепите отношения между ними, работой и собой— всеми теми областями, которые дают высокую прибыль в портфелевложения времени. Один из моих консультантов—превосходный актери певец. Сомневаюсь, чтобы у нас были настолько же отзывчивыеи продуктивные отношения, если бы я оставил эту личную ценностьнезамеченной. Динамика атмосферы работы — это динамика понимания,слушания, признания и поддержки.
Здесь есть одно предостережение, касающееся того случая, когданамеченный результат связан с нежелательными эмоциями. Например,один из сотрудников с неохотой ездит в командировки, потому чтоего жена ревнует. Возможно, вы считаете, что лучший выход — психологическаяконсультация, и вы, возможно, правы, но сознавайте, что иногдалюди предпочитают страдать от боли своих проблем и не раскрыватьих другим. Если эта проблема не влияет на результативность наработе, может быть лучше наблюдать ситуацию со стороны.
6. Личное развитие
Время, вложенное в определение потребностей обучения и планированиеразвития, гарантирует, что члены вашей команды будут продолжатьучиться новому и их умения будут всегда на уровне, необходимомдля выполнения новых задач. Здесь будет полезна обратная связьо том, насколько хорошо выполнены задания, и обратная связь ссобраний отдела, где определяются новые технологические процессы.Стремитесь к тому, чтобы у вас была расписание запланированныхмероприятий по развитию, в том числе формальных курсов, для всехчленов вашей команды. Пусть они знают о планах друг друга. Создавайтеобстановку “обучающегося сообщества” теми словами, которые выиспользуете, и тем значением, которое вы придаете оценке обратнойсвязи, извлечению уроков из опыта, новым открытиям и посещениюорганизованных мероприятий по обучению.

Время, вложенное в других

1. Заказчики (Покупатели)
То, что нужно вкладывать свое время в эту область, очевидно иразумно. На самом деле опасность здесь в том, что можно проводитьслишком много времени с заказчиками, в ущерб другим частям портфеля.Нужен баланс. Это может быть огромной областью, и я не буду здесьописывать все требования стратегии маркетинга, а только подчеркну,насколько важно часто встречаться с вашими заказчиками и выслушиватьих — собирать обратную связь для маркетинга и удовлетворения потребителей.Это нужно делать независимо от того, где находятся ваши потребители— внутри организации или за ее пределами.
2. Место взаимодействия с потребителем.
Быть в месте взаимодействия с потребителем—это совсем не то жесамое, что встречаться с потребителями. Это значит быть там, гдеваша команда взаимодействует с вашим потребителями. Японцы называютэто “ходить по работе”, еще это чаще называют “управлять, делаяобход”. Если вы вспомните упражнение по позициям восприятия (глава3, упражнение 4), это значит принимать позицию наблюдателя (мета-позицию)по отношению к потребителю и сотруднику. Это значит замечать взаимодействияи получать обратную связь о качестве взаимодействий и их последствиях.Вы получите важную информацию, которая скажет вам о том, насколькоуспешно вы достигаете своих желаемых результатов, и соответствуютли ситуации ваши желаемые результаты. К тому же вы глубже и подробнеепоймете, как влияют друг на друга ваша система и система потребителей,и многие другие детали, из которых состоит обратная связь.
3. Другие менеджеры и ваши сверстники.
У эффективных менеджеров уши на макушке, чуткий нос, вниманиенаправлено вовне и глаза высматривают все и вся, что происходитвокруг. Информация об изменениях в одной из частей организациикак-то повлияет на вашу команду — мы знаем это из теории систем.Не ждите, пока вас застанут врасплох, и не позволяйте слухам проникатьв вашу команду. Обязательно будьте в курсе дела и предвосхищайтелюбые изменения, которые могут повлиять на вашу команду.
4. Профессиональные ресурсы и источники информации
Деловой мир насыщен новыми концепциями, идеями и методологиямио том, как лучше реорганизовать различные виды работы, чтобы лучшесправляться со сложностями организационной жизни. В области личностногоразвития есть тысячи идей о разделении полномочий, обучающихсягруппах, ключевых областях развития, самостоятельном обучении,компьютерном обучении, обучении с помощью мульти-медиа, о моделированииситуаций, о концепции обучающейся организации, и множество другихидей. В технологии бизнеса есть движение повышения качества, “ре-инжиниринг”,методики, “Кайзен” (“постоянное совершенствование”), “JIT” (“точнововремя”), “виртуальная организация” и многие другие изюминкисо всего мира.
На что обращать внимание в таком количестве информации? Что вамнужно знать — так это что все новые идеи основаны на концепциисовершенствования, а совершенствование происходит с помощью обученияна своем собственном опыте и на опыте других. Обязательно вступитев профессиональные ассоциации, которые предоставляют информациюо старых и новых идеях. Читайте профессиональные журналы, например“Гарвард бизнес ревю”, который наверное, сегодня лучший из имеющихся,хотя есть еще много других специализированных журналов. Имея столькоматериалов, вам нужно быть избирательным и выбирать те материалы,которые дадут вам всесторонний, сбалансированный обзор современныхвзглядов на бизнес, личностное развитие, и вашу конкретную профессию.
Во что вкладывать время—это одно из решений, которое вам нужнопринять правильно. Именно поэтому я посвятил этой теме целую главу.Читайте другие материалы на тему времени, и постоянно оценивайтекачество своего портфеля капиталовложений. А сейчас я подробнеерасскажу о метафорах НЛП “во-времени” и “через-время”.

Режимы времени

Альберт Эйнштейн был первым, кто соединил время и пространство.Он представил миру свою “теорию относительности”- то, что мы видим,относительно, не совпадает с тем, что видят другие, и зависитот нашего местонахождения и скорости. Эйнштейн вполне осознавал,что у каждого человека в жизни свой взгляд на мир. В НЛП мы используемпространство метафорически, и когда мы представляем себе время,кажется естественным придать ему пространственный аспект. Иначемы бы увязли в метафоре “задающий ритм механизм, прикрепленныйк запястью”, не особенно полезном инструменте для планирования.
Дневники, блокноты для планирования и органайзеры — все это методыдля связи со временем с помощью пространства — важно то, где вдневнике вы сделаете запись. В НЛП мы используем метафоры “во-времени”и “через-время”, и в конце этой главы вам предложат проработатьпланирование будущего события с помощью пространственной линиивремени. Вы познакомились с понятием “линия времени” во второйглаве- полезно различать два этих режима и знать, что у вас естьвыбор.
Бывают случаи, когда желательно жить “во-времени”, например навечеринке, или на деловом собрании с коллегами. А иногда можетбыть лучше жить “через-время”, в роли наблюдателя происходящеговокруг. Одна моя знакомая отлично умеет быть “через-время”, проводятрудные переговоры (это ее работа). При переговорах она можетчасами слушать в режиме “через-время”, одновременно обрабатываяв уме динамику переговоров с помощью визуализаций и внутреннегодиалога. Она изменяет свой режим на “во-времени”, только когдаона решает что-то высказать. Она прекрасный специалист по переговорам.
Люди, у которых преобладает режим “во-времени”, часто опаздываютна встречи и неважно умеют планировать. Они предпочитают бытьв здесь и сейчас. Люди, у которых преобладает “через-время”, проводятбольшую часть жизни как наблюдатели, а не как части происходящеговокруг. Из них получаются прекрасные специалисты по планированию,они обычно приходят на встречи минута в минуту, но часто оставляютвпечатление, что хотя телом они здесь, умом они где-то в другомместе.
Способность изменять режимы в соответствии с получаемой обратнойсвязью для некоторых людей естественна, а для некоторых приобретаетсяпри обучении. Вкладывая время в каждую из областей портфеля, замечайте,вы находитесь во-времени или через-время. Возможно, вам захочетсяпоэкспериментировать с этим и заметить результаты. Умение воображатьвременную линию, к которой можно прикреплять будущие события —это та способность, которую стоит развить. Многие люди делаютэто как естественный процесс.
От одной из моих слушательниц я научился прекрасному приему длятого, чтобы знать даты без помощи календаря. Было удивительно,как она могла говорить любые даты из календаря этого года. Оказалось,что она воображает год в виде “С”– образной кривой немного справана расстоянии около шестидесяти сантиметров впереди. На этой кривойона наметила точки начала каждого месяца, а важные даты, напримерэтапы крупных проектов, были “выжжены” в соответствующих местах.Когда она думала о каком-то месяце, она увеличивала изображениеэтой части кривой, и появлялись числа каждого дня. Мы опробовалиэто в тренинговом зале, и выделили время, чтобы другие слушателиосвоили этот способ, настолько он был эффективным.
С тем, чтобы воображать время как мнимый пространственный объект,стоит поэкспериментировать, и в следующем упражнении вам предлагаетсявозможность исследовать время как реальный пространственный объектв контексте планирования.

Упражнение 6. Планирование успеха
Намечается ли у вас в будущем задание, которое важно для вас,вашей команды или вашей организации, и которое вы хотели бы выполнитьмастерски? Может быть, важная встреча, совещание по планированиюс вашей командой, презентация для потребителей, стратегическийотчет, крупномасштабный проект на несколько миллионов долларов,или собеседование при приеме на работу? Сейчас вы используетепространственную метафору для построения успешного события, такчто вам для этого упражнения будет нужно много физического пространства.
Шаг 1 Вообразите, что ваша будущая линия времени расстилаетсяперед вами — как будто вы раскатываете ковровую дорожку.
Шаг 2 Поместите на этой линии ваш образ себя, успешно выполнившегоэто задание, на том расстоянии, которое вам кажется подходящим.Сделайте этот образ ярким и красочным — используйте для его усилениярешающие субмодальности, которые вы определили в технике “Взмах”.Этот образ может быть на любой плоскости, может быть трехмерным,движущимся, и если вам нравится, со звуковыми эффектами.
Шаг 3 Теперь пройдите по вашей линии времени, остановитесь там,где находится ваш образ, и полностью ассоциируйтесь с чувствомуспешного выполнения задания. Вы можете почувствовать, как приятнодостигать такого успеха? Насладитесь этим чувством.
Шаг 4 Теперь пройдите чуть дальше за ваш образ. Остановитесь иразвернитесь, чтобы видеть свою линию времени обратно до точки“сейчас”. Направьте внимание на время между “сейчас” и вашим образомуспеха (См. рисунок 5.2). Направив внимание на этот отрезок времени,вообразите все то, что вам нужно было сделать, чтобы обеспечитьсвой успех. Вот несколько примеров полезных вопросов для того,чтобы направить на это свои мысли:
Какую обратную связь вы получили в последний раз, когда вы выполнялиэто действие?
Какие планы вам нужно было сделать?
Кому нужно было сообщить о вашем задании?
С кем вам нужно было обменяться информацией?
Какой вид обмена информацией был самым подходящим?
Нужны ли были вам дополнительные умения — и как вы их приобрели?
Помогли ли вам советы опытных и преуспевающих людей?
Нужно ли было вам время для репетиции и тренировки?
На этом этапе вы визуализируете, что сделали все то, что вам нужнобыло сделать, чтобы достичь успеха в этом задании. Когда вы довольнытем, что все учтено, вы можете начать помещать эти события насвоей линии времени в тех местах, которые кажутся вам самыми подходящими.
Шаг 5 Когда все ваши образы размещены на линии времени, вы готовыпройти обратно до первоначальной позиции “сейчас”, останавливаясьна мгновение в каждом образе, чтобы полностью ассоциироватьсяс этим действием. Когда вы пришли обратно в первоначальную позициюи смотрите на свою линию времени, задайте себе вопрос, увереныли вы, что каждое из заданий, которые вы определили, достаточноподробно описано, чтобы обеспечить ваш успех? Если ответ — да,вы закончили упражнение. Если у вас остались какие-то сомненияили неопределенность, то еще раз пройдитесь по линии времени,пока не попадете в то место, где рождается сомнение, и внесителюбые поправки, которые считаете необходимыми.
Эта техника даст вам обратную связь о том, насколько реально вашепланируемое размещение времени для выполнения задания. Достаточноли времени вы вложили во все необходимые области, чтобы обеспечить,что наверняка достигнете желаемого результата? Приведенные вышевопросы даны только как примеры, и конечно, не охватывают всехаспектов. Может оказаться, что ваши собственные вопросы лучшеподходят для вашего конкретного задания.
Рисунок 5.2
Встраивание успеха в будущие события

СЕЙЧАС
Линия времени
образы заданий
планирование
приобретение умений
советы специалистов
обмен информацией
репетиция
образ успешного будущего события

Эта техника очень популярна у многих слушателей моих курсов поменеджменту. Ее можно использовать для того, чтобы встраиватьуспех в любую предстоящую задачу, хотя она особенно полезна длякрупных событий, в которых у вас мало опыта. У этой техники многопреимуществ перед традиционным планированием при помощи записейв дневнике, которое часто проводится в большой спешке и в полностьюдиссоциированном состоянии. Как часто оказывается, что вы вовлеченыв чей-то план проекта, а временной график уже установлен, и выне успели даже подумать, что вам нужно будет сделать? Подобнаяситуация часто встречается во многих сосредоточенных на потребителеорганизациях — редко есть время для того, чтобы сделать “все,как надо”, если кто-то другой руководит всем проектом.
В результате сокращается время на планирование, которое частоне считают продуктивной деятельностью. Планирование с помощьюлинии времени, особенно важных проектов, очень эффективно и основательно.В сочетании с другими техниками НЛП оно дает вам возможность встроитьустойчивость, определенность и успех в ваше будущее.
Вы говорите, время идет? О, нет!
Увы, время стоит- это мы идем.
Остин Добсон (1840-1921) Английский писатель