Психология и психотерапия
Раздел 1: Самосознание
Глава 4 Владение собой
Знающий себя — просвещен.
Побеждающий людей — силен.
Побеждающий самого себя — могущественен.
Дао Дэ Цзин, часть первая
Недавно у меня взяла интервью журналистка, которая хотела написатьстатью про тренинг на открытом воздухе. Ее приятные манеры и уверенныйстиль показывали высокий уровень профессионализма. И она былаочень честолюбива. Мы чудесно пообедали вместе и после интервьюона призналась мне, что потенциал ее карьеры не реализован, потомучто она не может заставить себя звонить в редакции лучших журналови предлагать свои статьи. Почему же честолюбивая, уверенная всебе, талантливая, интеллигентная женщина откладывает со дня надень такие простые вещи?
Если вы достаточно хорошо знаете себя, вы можете научиться мотивироватьсебя делать что угодно. Тем не менее большинство людей знают оченьмало о подсознательных схемах мышления и поведения, которые помогаютим решать, во что вкладывать энергию и ресурсы, что откладыватьсо дня на день, и чего избегать. В этой главе анализируются определенныеличностные черты, которые влияют на мотивацию, и предлагаютсяспособы построения дополнительной мотивационной гибкости с помощьюречи, схем мышления и поведения. Желаемый результат в том, чтобыразвить высокий уровень гибкости в мышлении и поведении, чтобыу вас было чувство мастерского владения тем, как вы работаетев качестве менеджера в организации.
У вас есть все ресурсы, необходимые для успеха. Нет неудач, естьтолько обратная связь.
В этой главе два основных принципа:
у вас есть все ресурсы, необходимые для успеха,
нет неудач, есть только обратная связь.
Возьмите их на вооружение в свою систему убеждений. Чтобы развитьвладение собой, нужно только получить доступ к своим ресурсами взять на себя управление ими.
Цель отдела по работе с персоналом—управлять, развивать и использоватьресурсы каждого отдельного человека для блага и организации, истремлений сотрудников. Одна из проблем таких отделов в том, чтопри проведении общих инициатив по развитию и мотивации во всейорганизации, большая часть личных ресурсов остается нераскрытойиз-за недостаточного стимулирования. Отделы по работе с персоналоммогли бы проводить меньше общего управления ресурсами, и большеразвития ресурсов, чтобы помочь людям управлять, развивать и братьответственность за свои собственные ресурсы. В этой главе мы займемсявопросами ресурсов личности.
Прежде чем делать что-то, вам нужно мотивировать себя хотеть делатьэто.
Цели, которые не являются вместе с тем желаниями, вряд ли будутдостигнуты.
Как у менеджера, у вас есть виды работы, в которых вы мастер,есть то, чему вы только учитесь, и есть области, в которые вамне хотелось бы углубляться. Независимо от того, кем вы себя видите,и как вы относитесь к какому-то конкретному виду деятельности,бывают случаи, когда результаты зависят от того, насколько хорошовы выполняете конкретное задание или деятельность, и прежде чемделать что-то, вам нужно мотивировать себя хотеть делать это.В любом задании, в котором не хватает само-мотивации, есть немногонежелания, а нежелание — это часто враг владения собой. Цели,которые не являются вместе с тем желаниями, вряд ли будут достигнуты.
Шестая стратегия
Почему вы вообще что-то делаете? Что мешает вам делать одни вещии заставляет делать другие? Как получается, что одни задания вывнутренне мотивированы превосходно выполнять, а другие нет? Яговорю только о само-мотивации, а не о внешней мотивации кнутаи пряника, которая может создаваться или отменяться вашей организацией.
Вы образец для подражания и ролевая модель для своей команды,поэтому создание имиджа владения собой будет оказывать положительноевлияние.
Как менеджеру, вам нужна гибкость в том, чтобы мотивировать себякогда угодно, на любое задание, с помощью внутренних средств —независимо от внешних попыток организации манипулировать вашейэнергией. Вы образец для подражания и ролевая модель для своейкоманды, поэтому создание имиджа владения собой будет оказыватьположительное влияние. На рисунке 4.1 показаны пять стратегийоткладывания дел со дня на день и одна стратегия (шестая) — стратегиямотивации, необходимая для владения собой.
Есть пять основных причин, по которым задания или не выполняются,или выполняются, но с низким или посредственным качеством. Мойжелаемый результат в этом разделе — дать вам технологию для выполнениялюбого задания с заметной легкостью и мастерством. То есть я имеюв виду, что любое задание в рамках ваших умственных и физическихвозможностей, может быть выполнено с высоким мастерством, есливы знаете, как себя подготовить. Подготовка не только создаетоптимальное состояние для выполнения задания, она к тому же даетвосприятие легкости его исполнения.
Я сказал, что есть пять причин, по которым задания не выполняются.Я назвал эти пять причин стратегиями, потому что это именно стратегииуклонения. Я начну с того, что объясню первую и вторую стратегии,затем покажу, как с ними справляться, прежде чем переходить ктретьей стратегии. Когда вы дойдете до шестой стратегии, стратегиидостижения, вы узнаете, как создавать себе состояние шестой стратегиив любой момент, когда она вам нужна. Шестая стратегия — это любойметод, который вы используете для того, чтобы войти в состояниевысокой само-мотивации, и здесь можно использовать сколько угоднотехник НЛП, в зависимости от того, какую стратегию уклонения выхотите преодолеть.
Рисунок 4.1
Шестая стратегия
ЗАДАНИЕ
Страх неудачи
1
Регулярное откладывание со дня на день
Несоответствие идентичности
2
Неконгруэнтная нейрология
Нечеткие результаты
3
Быть недостаточно сосредоточенным и легко отвлекаться
Неприязнь к заданию
4
Грубые отличительные признаки
Неумение
5
Высокий стресс и низкая уверенность
Быть мотивированным
6
Выполнять с заметной легкостью и мастерством
Страх неудачи
Эта стратегия — наверное, одно из основных ограничений для личностногоразвития. И ее довольно легко изменить, что часто приводит к немедленными потрясающим результатам. Это обычно ограничение на уровне убеждений,то есть: “Если я попробую выполнить это задание, у меня скореевсего ничего не получится, и это будет ударом для моей самооценкии профессионального авторитета”. К тому же ставится на карту восприятиеположения в организации. Это ограничение иногда настолько сильно,что оно может создать регулярное откладывание со дня на день выполнениякаких-то заданий.
Трата энергии на то, чтобы создавать разнообразные отговорки иоправдания, может приводить к стрессу.
Стратегии уклонения от возможной неудачи могут быть очень сложными.Я знаком с несколькими людьми, которые планируют свой отпуск вопределенное время, чтобы не сталкиваться с необходимостью участвоватьв определенных видах работы. Трата энергии на то, чтобы создаватьразнообразные отговорки и оправдания, может приводить к стрессу.У журналистки, которая брала у меня интервью, было ограничивающееубеждение насчет того, чтобы звонить редакторам и предлагать своистатьи, и каждый раз, когда она думала об этом, она создаваласильные визуальные образы того, как она может потерпеть неудачу.У многих специалистов по продаже есть ограничивающие убеждениянасчет обзванивания возможных клиентов и продажи на уровне директоровв организациях.
Мы создаем свои собственные карты неудачи и разрабатываем стратегииуклонения, чтобы с ней справиться. Какая бессмысленная трата энергии!
Постоянное обдумывание ситуаций, в которых мы убедили себя, чторезультат будет для нас неприятным, запечатлевает неудачу в нашейнейрологии, и мы реагируем на эту неудачу. Мы создаем свои собственныекарты неудачи и разрабатываем стратегии уклонения, чтобы с нейсправиться. Какая бессмысленная трата энергии!
Ограничивающие убеждения сохраняют вашу текущую идентичность имешают вам измениться.
Убеждения тесно связаны с идентичностью. В упражнении 1 из первойглавы вам было предложено рассмотреть те названия, которыми выобозначаете свою идентичность. Эти названия формируют убеждения,которые подкрепляют ваши роли, так что если вы хотите занятьсятем, чего никогда не делали раньше, вам нужно стать тем, кто этоделает. Ограничивающие убеждения сохраняют вашу текущую идентичностьи мешают вам измениться, потому что с той ролью, которую вы играетесейчас, связано определенное удобство и безопасность.
Несоответствие идентичности
В этой стратегии утверждается, что “Я не тот человек, которыйможет это делать”. Это механизм, защищающий идентичность, которыйнадежно и безопасно закрепляет вас в удобном для вас мышлениии поведении. Когда вы углубляетесь в задание, которое вы не определиликак часть своей роли, появляются сигналы неконгруэнтности.
Вы вкладываете свою энергию и ресурсы в те виды работы, которыеимеют для вас ценность.
Причиной этих сигналов часто бывает конфликт ценностей. Если задание,которое вы выполняете, представляет для вас небольшую ценность,то почему вы его делаете? Если ваши результаты зависят от выполненияэтого задания, то почему бы вам не придать ему достаточно высокуюценность? Вы вкладываете свою энергию и ресурсы в те виды работы,которые имеют для вас ценность. Ваши названия идентичности описываютвас как человека, который ценит определенные вещи. Моя знакомаяжурналистка не создала структуру ценностей и убеждений, чтобыизменить свою идентичность на человека, который продает статьиредакторам.
“Когда ты полностью верен самому себе, боги с тобой заодно”.
Если вы выделите минутку, чтобы вспомнить разнообразные задания,которыми вы занимаетесь не работе, а затем оцените свою приверженностькаждому из заданий, скажем, по шкале от одного до десяти, то сколькоиз них вы оцените десяткой? Почему вы не полностью посвящаетесебя тем заданиям, которые вы оцениваете меньше десяти? Чтобыполностью посвятить себя чему-то, нужно согласовать все уровниобучения и изменения — идентичность, ценности, убеждения, способности,поведение и обстановку. Есть поговорка: “Когда ты полностью веренсамому себе, боги с тобой заодно”.
Возможно, вы вспомнили задания или виды работы, которые важныдля вас, и в которых вы хотите видоизменить свои ценности и убеждения,чтобы создать немного другого себя — себя, который может уверенновыполнять эти задания с заметной легкостью и мастерством. Возможно,встреча на высоком уровне с боссом или конкретным клиентом. Возможно,презентация для какой-то компании. Может быть, намечается крупныйпроект, или вас впервые попросили управлять слиянием фирм. Какимбы ни было предстоящее задание, если для выполнения его с легкостьюи мастерством нужны новые виды поведения и мышления, в следующемупражнении вам предлагается разработать шестую стратегию состояниямастерства. Я проделаю это упражнение с одним из приведенных вышепримеров, предоставляя вам самим заменить его на свою конкретнуюситуацию.
УПРАЖНЕНИЕ 5. Стратегия шестого состояния
Для этого упражнения я приму роль менеджера подразделения фирмы,которого попросили руководить крупным проектом для престижногонового клиента. Я никогда не руководил проектом такого размераи важности, я даже раньше избегал больших проектов, потому чтомне не особенно хочется заниматься руководством проектами, хотяя понимаю, что чтобы поднять мой отдел до новых высот в организации,мне придется взяться за большой проект.
В зависимости от обстоятельств требуемых изменений, я могу использоватьодну из многих техник НЛП, и в данном случае может подходить “Взмах”(упражнение 3 из второй главы). Но в имеющейся ситуации я используютехнику создания новой части, и я применю ее, чтобы пересмотретьсвою идентичность и системы убеждений по руководству проектами.
Шаг 1: Как это будет выглядеть?
У меня есть часть, которая в чем-то возражает против “руководствапроектами”, и сначала мне нужно выяснить внутри себя, в чем именносостоит это возражение. Что мешает мне с энтузиазмом углубитьсяв роль руководителя проекта? Что должно измениться, чтобы этамоя возражающая часть спокойно относилась к руководству проектами?Я начинаю представлять себя руководителем проекта и полностьюассоциируюсь в эту роль. Эта техника называется “присоединениемк будущему”—построение переживания, как будто оно происходит сейчас.Так что я представляю себе, как я буду исполнять роль руководителяпроекта, внимательно отслеживая внутренними чувствами, есть лисигналы, объясняющие причину возражения.
Я чувствую тяжесть в области живота, и чувствую, как сдвигаютсяброви на лбу. Что же заставляет меня чувствовать неудобство? Вуме я вижу себя, завершившего проект. Я на собрании правленияпроекта, и они обсуждают проблемы с проектом. Все это моя вина,я не справился с ним как профессионал (здесь вмешивается мой внутреннийдиалог). Я не был обучен руководить ресурсами такого уровня инести такую ответственность. Я не смог заметить, когда я сбилсяс нужного курса.
Шаг 2: Оценить обратную связь
Обратная связь от этого процесса говорит мне о том, что у меняпроблемы с умениями, ответственностью, профессионализмом и способностьюзамечать, когда я сбиваюсь с нужного курса. Теперь я спрашиваюсебя: “Можно ли будет руководить большим проектом, если (а) ябуду обучен, (б) я смогу легко справляться с увеличившейся ответственностью,(в) правление проекта будет воспринимать меня как профессионала,и (г) я смогу удерживать внимание на проекте, чтобы сразу же заметить,когда я могу сбиться с курса?” Здесь мне нужен ответ от моей возражающейчасти, так что я снова ассоциируюсь с этой ролью, на этот раздобавляя эти четыре ресурса, и внутренне проверяю, есть ли сигналынеконгруэнтности.
Шаг 3: Построить новую часть
Как я выгляжу, когда я руковожу большим проектом со всеми этимидополнительными ресурсами? Визуализируя эту ситуацию в будущем,я внимательно отслеживаю, есть ли какие-то сигналы конфликта.Как я теперь себя чувствую, став профессиональным руководителемпроектов? Я прочитал несколько книг по руководству проектами,я спросил совета у нескольких очень компетентных руководителейпроектов, я прошел курс, чтобы научиться руководить проектами,и я уверен в своей способности сосредоточиваться на проекте исоздавать профессиональный имидж.
Я прокручиваю в уме фильм, что именно я сделаю, чтобы обеспечитьсвой успех в роли руководителя проекта. Теперь субмодальностиусиливаются, ярче, красочнее, больше, объемнее. Я слышу, что яговорю окружающим людям, и что они говорят мне. Я выгляжу и чувствуюсебя профессионалом. Я знаю, как быть руководителем проекта. Уменя теперь есть новая часть, — руководитель проекта. Часть, укоторой сначала были возражения, уже не против. Я руководительпроекта.
Шаг 4: Проверить экологию
Пока что упражнение было направлено только на вас. Еще важно учестьболее широкие последствия такого изменения, особенно для окружающихлюдей — семьи, друзей, коллег, и любых других важных людей в вашейжизни. Проверьте сигналы неконгруэнтности, ответив на вопрос:“Как это изменение затронет этих людей и мои отношения с ними?”Может быть бессмысленно становиться превосходным руководителемпроектов, если это отрицательно влияет на другие области жизни.
Суть этой техники в создании для себя конгруэнтной идентичности.Вы можете сделать это за пять-десять минут, хотя это может заниматьдо получаса в зависимости от того, насколько быстро вы можетеопределить возражения. Я использовал его много раз для созданиячастей, которые мне нужны для выполнения чего-то нового. Эта техникане заменяет приобретения новых умений. Вам все равно нужно ихосвоить, но построение новой части создает для вас мотивацию пройтиобучение и спрашивать советы у экспертов.
Когда у вас появится идентичность руководителя проекта, вы удивитесь,насколько легко придет мастерство. Уверенность и идентичностьможно развить с помощью более традиционных способов, напримертренировки умений, но это занимает гораздо больше времени и приэтом обычно не определяются и не прорабатываются ограничивающиеубеждения и конфликты идентичности. Стратегия шестого состояниябыстрее приводит вас к этому, и в более ресурсном состоянии умаи тела.
Нечеткие желаемые результаты
Вам бывает трудно сосредоточиться на выполняемом задании? Очевиднойпричиной этого может быть то, что ваш ум занят чем-то другим —решением, которое нужно принять, ситуацией, которую срочно необходиморазрешить, а вы еще не придумали, как из нее выйти. Выберите любойдень недели, и скорее всего окажется, что несколько таких нерешенныхпроблем или ситуаций мечутся в вашей нейрологии.
Крупные проблемы, например серьезные болезни или тяжелые финансовыепроблемы, часто отвлекают от выполнения заданий, даже если этиситуации находятся под контролем. Здесь я говорю скорее о мыслях,которые проносятся в вашем уме, например: “Я сегодня утром накормилкошку?” или “Кого я должен упомянуть завтра в докладной о выпускенового продукта?”, когда вы стараетесь сосредоточиться на совершеннодругой задаче.
Одна из причин того, что человек недостаточно сосредоточиваетсяна задаче и легко отвлекается — нечеткие желаемые результаты.Иногда настолько углубляешься в детали, что отклоняешься от главнойцели того, что делаешь. Для этого прекрасно подходят пакеты компьютерныхприложений. Случалось ли с вами, что вы составляли отчет или презентацию,и вдруг обнаруживали, что вы выполняете работу издательского отдела?Это может быть прекрасным развлечением, но если это не увязанос вашими желаемыми результатами, то вряд ли вам что-то даст.
Если вдруг оказывается, что вы вкладываете во что-то энергию ине определились с желаемым результатом — остановитесь!
Для мотивации нужно руководящее направление, которое воплощаетсяв действия с помощью желаемых результатов.
Здесь есть простой ответ. Он был описан в третьей главе — хорошосформированные результаты. Если вдруг оказывается, что вы вкладываетево что-то энергию и не определились с желаемым результатом — остановитесь!Еще раз проверьте свои желаемые результаты и внесите все необходимыеизменения, чтобы вернуться на правильный путь, не теряя большевремени. Для мотивации нужно руководящее направление, котороевоплощается в действия с помощью желаемых результатов. Нечеткостьжелаемых результатов — это не единственная, но распространеннаяпричина отвлечения внимания и недостатка сосредоточенности. Ещеодна причина — неприязнь к задаче.
Неприязнь к задаче
Время от времени я готовлю обед. Я обычно хочу сделать это какможно быстрее, чтобы потом почитать или заняться чем-то еще. Приготовлениепищи никогда не было моим любимым занятием. У вас есть заданиятакого типа на работе? Мне раньше не нравилось подписывать пачкисчетов-фактур на оплату учебных курсов, пересматривать спискипоставщиков, это было скучной и неинтересной работой. Независимоот моего отношения к этим заданиям, они были очень важны. Еслибы мы не платили нашим поставщикам, они бы перестали предоставлятьсвои услуги, а если бы мы не пересматривали список поставщиков,мы бы запутались в расписании тренингов. Если я не готовлю обед,мы остаемся голодными.
Чтобы быть полностью мотивированным, нужно сознавать внутреннююценность задания.
Наверное, вы можете вспомнить несколько заданий, к которым у васпохожее отношение. Чтобы быть полностью мотивированным, нужносознавать внутреннюю ценность задания. Проблема в том, что есливы не полностью мотивированы делать что-то, вы не будете замечатьотличительных признаков, необходимых, чтобы выполнить заданиес заметной легкостью и мастерством. Когда моя жена готовит обед,она замечает тонкие отличия в компонентах, потому что это длянее важно. Я замечаю отличия типа, подгорел рис или нет. Отличительныепризнаки моей жены связаны с правильным сочетанием рассыпчатости,запаха и приправ.
Нет какой-то одной-единственной причины, по которой вы заинтересованыили нет в выполнении какого-то конкретного задания — стратегия“неприязни к задаче” часто гораздо глубже запечатлена в вашейнейрологии. Вы можете поручать другим те задания, которые вы предпочитаетене делать. Внося изменения в свою идентичность и ценность, гладкои быстро переходя в новые роли, вы обнаружите, что есть некоторыезадания, которые вам лучше оставить в покое. Причины этого можнонайти в характеристиках метапрограмм.
Метапрограммы
Метапрограммы — это фильтры частичного опущения информации (см.рисунок 2.2 во второй главе). Они направляют наше внимание, удаляякакую-то информацию и создавая привычные, систематические шаблонымышления и поведения. Метапрограммы человека могут быть разнымив разных контекстах. В организациях они могут помочь объяснить,почему люди предпочитают какие-то виды работы, и понять, почемуодни люди мастерски выполняют определенные задания, с которымидругие с трудом справляются. Эти привычные и систематические шаблоныназываются метапрограммами, потому что они программируют нашеповедение, воздействуя на том уровне, который находится выше (мета)всего остального.
Я познакомлю вас с десятью метапрограммами, которые дают ключик выяснению того, как люди скорее всего будут реагировать в определенныхситуациях. Метапрограммы объясняются в форме стереотипов толькодля целей обучения. На самом деле оказывается, что классификациялюдей по типам метапрограмм обманчива. Метапрограммы полезны толькодля понимания шаблонов поведения. Один из способов определенияшаблонов метапрограмм—с помощью используемых слов, и перед ваминесколько примеров этого. Вы можете проследить за своей собственнойречью и попробовать определить свои собственные характеристикиметапрограмм. Очень рекомендую вам сделать это.
Таблица 2. Метапрограммы
| 1 | Направление мотивации | приближаться—удаляться |
| 2 | Содержание деятельности | вещи—люди |
| 3 | Схема работы | альтернативы—методики |
| 4 | Уровень активности | инициативный—реагирующий |
| 5 | Размер частей информации | глобально—конкретно |
| 6 | Направленность внимания | я—другие |
| 7 | Вид стандартов (референции) | внутренние—внешние |
| 8 | Поведение в группе | выполнение задания—сохранение команды |
| 9 | Фильтр взаимосвязей | совпадение—несовпадение |
| 10 | Вид сравнения | по количеству—по качеству |
Содержание деятельности (вещи—люди) Это важно для тех компаний виндустрии услуг, которым важно проявлять искреннюю заботу о клиенте.Люди, которые сосредоточиваются на “вещах”, меньше осознают потребностилюдей, и могут даже неудобно себя чувствовать во время разговора,особенно в ситуациях недовольства заказчика. Они проявляют большеинтереса к ремонту поломанной машины, чем к реагированию на состояниезаказчика. Те, кто сосредоточен на “людях”, лучше подходят для контактовс клиентами, так как они более чувствительны и восприимчивы к потребностямклиентов.
В компьютерной индустрии мы обнаружили, что легче брать на работуинженеров, которые сосредоточены на людях, и учить их инженернымнавыкам, чем брать на работу хороших инженеров, которые сосредоточенына технологии, и учить их навыкам работы с людьми. При втором изэтих вариантов происходит постоянная борьба. Те, кто сосредоточенна людях, рассказывают о том, с кем они были и кто что сказал, ате, кто больше ориентирован на вещи, опускают эти подробности ирассказывают о материалах, инструментах, технологии, машинах и такдалее.
Схема работы (альтернативы—методики). Это очень интересные шаблоныв бизнесе, и наверное, их легче всего определить, наблюдая за поведением.Некоторые люди предпочитают следовать хорошо написанной методике,и создают собственную, если ее нет. Но такие люди создают методику,отображая то, что реально происходит — они не особенно подходятдля разработки методик, для этого нужен “альтернативный” человек.
“Альтернативным” людям нравится разнообразие и выбор. Они прекрасноподходят для мозговых штурмов и придумывания самых разных идей,но им не нравятся ограничения жестких методик. Еще им нравится какможно дольше оставлять себе выбор, так что они обычно откладываютрешения со дня на день. Если вы зададите вопрос: “Почему вы решилитак провести свой последний отпуск?”, “альтернативный” человек опишетвам причины, по которым он так решил, например “цена была подходящей”,или “нам там понравилось в прошлом году”. “Методичные” люди скажутвам, КАК они приняли решение о своем отпуске. “Я пошел в туристическоеагентство”, и т. д. — они описывают свою методику. “Методичные”люди идеальны для должностей с жесткими правилами и методами работы.“Альтернативные” люди предпочитают работу, которая дает им множестворазнообразия и выбора.
Уровень активности (инициативный—реагирующий) Это просто. Некоторыелюди предпочитают быть инициативными (проактивными), другим нравитсябыть реагирующими (реактивными). Реагирующие люди — это пожарники.Когда телефон перестает звонить, они отдыхают и ждут, когда он зазвонит.А инициативные люди используют время между звонками, чтобы внестиусовершенствования в системы, и любят работу, в которой есть пространстводля внесения изменений и улучшения качества.
Для реагирующих людей подходят такие виды работ, как информационноеобслуживание клиентов по телефону, прием посетителей, все, что основанона отзывчивых услугах. Инициативные люди страдали бы от стрессана такой работе. Инициативные люди говорят о том, что они собираютсяделать, а реагирующие говорят о том, что они сделали.
Размер частей информации (глобально—конкретно) Глобальным людямнравится говорить глобально. Они хотят видеть всю картину и их меньшеволнуют детали. Если вы спросите глобального человека о фильме,который он недавно видел, вы получите ответ типа: “Это был хорошийтриллер — лучше предыдущего, который я видел”. Конкретный человекможет часами говорить без умолку, рассказывая вам все подробностикаждого героя и каждой части сюжета. Подробные люди часто говорятболее последовательно, а глобальные люди свободно переходят от однойтемы к другой. Глобальные люди могут испытывать стресс на работе,требующей от них обширного подробного анализа и описания, а подробнымлюдям трудно справляться с работой, требующей глобального мышления.
Направленность внимания (я—другие) Этот шаблон важен в любой индустрии,где 100 процентов внимания должно быть направлено на людей, напримерв работе медсестры, учителя, в системе социального обслуживаниянаселения. В индустрии тренинга он тоже важен. Из людей, чье вниманиенаправлено на других, получаются прекрасные врачи, социальные работникии тренеры, благодаря их искренней заботе о благополучии других.Они очень чутко следят за сигналами неудобства или отклонения отжелаемого результата.
Люди с вниманием, обращенным внутрь, на себя, больше обеспокоенытем, как они себя чувствуют или насколько они продвигаются к своимжелаемым результатам. Они часто пропускают многие сигналы неудобстваили неудовлетворенности других людей. По моему опыту, эти люди могутбыть прекрасными зажигательными ораторами, но неважными тренерами.
Вид стандартов (референции) (внутренние—внешние) Этот шаблон связанс обратной связью по стандартам. Люди с внутренними стандартамиинстинктивно знают, хорошо ли они выполнили работу. Людям с внешнимистандартами нужно, чтобы им об этом кто-то сказал. Успешные предпринимателисильно ориентированы на внутренние стандарты — они знают, хорошееили плохое решение они приняли. Многие люди в организациях ориентированына внешние стандарты и им нужна руководящая структура, которая даетим обратную связь по стандартам их работы.
Поведение в группе (выполнение задания—сохранение команды) Это связанос направленностью энергии в командной работе. Некоторые люди в основномориентируются на задание, и оно будет на первом плане в их мышлении,независимо от любых конфликтов в группе и личных расхождений. Другиев основном ориентируются на действия по сохранению группы, и обращаютменьше внимания на выполняемое задание, когда в команде есть проблемы.Те, кто ориентирован на задание, хорошо выполняют работу, в которуюони могут углубиться, и где не нужно взаимодействовать со слишкомбольшим количеством других людей. Тем, кто ориентирован на сохранениекоманды, нужна работа, где важно устанавливать и поддерживать хорошиеотношения, например в связях с общественностью и обслуживании заказчиков.
Фильтр взаимосвязей (сходство—отличие) Есть четыре основных ориентации,которые определяют, как люди сортируют информацию из своей окружающейобстановки, чтоб понимать ее и учиться.
Сходство. Некоторые люди склонны искать “то, что есть”, а не “то,чего не хватает”. Они сосредоточены на общности, и том, как всевместе согласуется. Для людей с сильной сортировкой по сходствуесть опасность очень быстро обобщать и делать предположения. Ещеим трудно справляться с организационными изменениями, и они предпочитаютдолговременную постоянную работу. Они могут благополучно оставатьсяна одной работе 20-25 лет.
Сходство с исключениями. Этот фильтр сначала ищет сходства, с второстепеннымударением на отличия. Во время разговора вы можете определить, чточеловек использует этот фильтр, по таким сравнительным частицам,как “больше”, “лучше”, “меньше”, “кроме”, “но”, “хотя”. Люди, которыеоценивают взаимоотношения с помощью этого фильтра, не против изменений,если они постепенные и не слишком частые. Они обычно остаются наодной работе 5-7 лет, прежде чем искать чего-то другого.
Отличие. Этот фильтр может быть педантично подробным и скучным.При сильной ориентации на отличия человек постоянно замечает, какчто-то не действует или не согласуется. Он ищет различия во всем,отбирая “то, чего не хватает”. Такие люди часто начинают проявлятьнетерпение через 9-18 месяцев работы.
Отличия с исключениями. Этот фильтр сосредоточивается прежде всегона том, “что отличается”, с второстепенным ударением на том, “чтотакое же”. Когда человек использует этот фильтр, он говорит что-тотипа: “Это приятное изменение, хотя рабочий день остается такимже”. Люди, которые используют этот фильтр, остаются на работе около18-36 месяцев.
Вид сравнения (по количеству—по качеству) Вид сравнения — это фильтрдля отбора информации при принятии решения. Информация может бытькачественной или количественной. Это просто сравнение “больше/меньшечем” или “лучше/хуже чем”. Разные люди предпочитают разные фильтры,и обычно принимают решение, основываясь на своем конкретном фильтре.Некоторые менеджеры принимают решения, основываясь исключительнона количестве прибыли, или сэкономленных средств, и почти не обращаютвнимания на последствия в качестве. Широко распространено и противоположное.
Эти десять метапрограмм — подборка тех, которые оказываются полезнеевсего в жизни организации. Когда вы сможете их определять, вы заметите,насколько они влияют на подход человека к работе. Этот подход сильновлияет на результаты работы. Возможно, вы уже применяете их, чтобыобъяснить сбивающее с толку поведение не работе некоторых вашихзнакомых, и в последующих главах мы используем их именно для этого.
Однако цель вашего знакомства с метапрограммами в том, чтобы датьвам более глубокое понимание своего собственного мышления и поведения.Есть ли какие-то задачи, которые вы бы предпочли не делать? Вы можетеопределить, какая из метапрограмм может объяснить эту ситуацию?
Мне часто задают вопрос: “Можно ли изменить характеристики своихметапрограмм?” Ответ — да, и на это нужно время. Могут быть основаниядля того, чтобы освоить непривычную метапрограмму для отдаленноговыигрыша, или же использовать ее какой-то стратегии краткосрочноговыигрыша. Для этого лучше всего промоделировать как образец того,у кого есть желательная для вас метапрограмма, и кто используетее для достижения желательных для вас целей.
Моделирование
НЛП — это технология моделирования, и она очень эффективна длямоделирования обобщений, искажений и опущений в речи других людей.Невозможно рассказать все о моделировании — я мог бы написатьцелую книгу по теме моделирования поведения. Но я могу предоставитьвам некоторые основные принципы, и так как мы все равно подсознательнокопируем поведение наших образцов для подражания, следующая информациязаставит вас задуматься о том, как делать это целенаправленнои намеренно.
Среди моих характеристик метапрограмм были “внешние стандарты”.Моделируя людей, на которых я больше всего хотел быть похож, иставя мои долгосрочные желаемые результаты, я понял, что мне придетсяизменить эту метапрограмму. Я построил в уме картинки, каким яхочу быть после этих изменений. Я начал наблюдать и моделироватьповедение, порождаемое этими метапрограммами у моих образцов дляподражания. Я очень кинестетический человек, так что после выполнениязадания я выделял пару минут, чтобы сказать себе: “Что я чувствуюнасчет этого?” … “Откуда я знаю, что я доволен выполненной работой?”… “Нет смысла спрашивать кого-то другого о качестве моей работы,потому что я знаю, чего я достиг” … “и я знаю, потому что чувствую,что знаю”.
Иногда я ловлю себе на том, что возвращаюсь к своему старому шаблонупотребности во внешней обратной связи — я долго жил с этим шаблоном,но теперь я умею легко справляться с неожиданным возвратом в прошлое.
Если вы очень “глобальный” человек, вам может быть полезно иногдазамечать тонкие отличия в подробном документе, те отличия, накоторые обычно обращает внимание “конкретный” человек. Кого вызнаете с наилучшей стратегией разбора до косточек таких документов?Найдите этого человека и промоделируйте его. Наблюдайте за егофизиологией, когда он выполняет задание, особенно следующие аспекты:
Дыхание — ритм, скорость, глубина, грудью или животом.
Поза — наклоняется вперед или назад, налево или направо, положениеголовы, плечи.
Голос — высота, интонация, звонкий или глухой, скорость, ритм.
Это основные элементы физиологии, которые можно моделировать.Вы становитесь таким, как этот человек, а вы знаете, что ум итело — единая взаимосвязанная система. Когда вы копируете физиологиючеловека, вам легче думать так же, как он.
Внимательно выбирайте тех, кого моделируете!
Кроме моделирования физиологии, вы можете к тому же перенять системуценностей и убеждений человека, но сначала убедитесь в том, чтоэто экологично для остального вашего окружения. Например, нежелательнопринимать систему ценностей человека с манией величия. Внимательновыбирайте тех, кого моделируете!
Недостаток умений
Некоторые организации прекрасно умеют давать персоналу задания,не предоставляя соответствующих умений.
Вернемся к модели шестой стратегии. Еще одной причиной невыполнениязадания может быть то, что не хватает требуемых умений. Настойчивостьв выполнении задания при недостатке умений часто приводит к стрессу,а в некоторых случаях к неуверенности в себе. Некоторые организациипрекрасно умеют давать персоналу задания, не предоставляя соответствующихумений.
Типичный пример такой ситуации — когда человек становится менеджером.Это настолько огромная область знаний, и есть настолько многоучебных материалов, что часто трудно решить, что нужно изучать.В некоторых организациях считается, что у них эта проблема решенас помощью понятных по структуре программ развития, разработанныхдля преподавания набора умений менеджера. Но чтобы превратитьобучение такого типа в реальный менеджмент практических повседневныхзаданий, нужно много времени. Сколько дней менеджер рассчитываетвложить в обучение тому, как управлять ресурсами в организации?Если пойти по традиционному пути, можно идти бесконечно. Я могув любой день недели в полученной на работе почте найти информациюоб обучении менеджменту на общий срок больше 100 дней (не учитываяобучение в вузах и т. д.). В это список входят разнообразные короткиекурсы, от презентаций до группового решения проблем.
Организациям нужно понять, как происходит обучение, и начать наполную мощность использовать обратную связь.
Я не говорю, что от традиционного обучения нужно отказаться какот устаревшего, совсем наоборот. Против чего я возражаю — такэто против того способа мышления и ожиданий, которые соответствуюттакому типу обучения. Закрепляется ситуация, в которой обучениеприравнивается к аудитории, так что если вы не в аудитории, выне учитесь. Большая часть (если не все) курсов по менеджментусвязаны с общением. Организациям нужно понять, как происходитобучение, и начать на полную мощность использовать обратную связь.
Я очень рекомендую работу Питера Сенжа по обучающимся организациям,в которой даны несколько прекрасных примеров того, что организациимогут делать, чтобы начать взращивать обучающую обстановку. Всясуть НЛП в человеческом общении, обучении и изменении. Как менеджер,вы можете принять решение создать обучающую обстановку в своейчасти организации. Мы многому можем научиться друг у друга.
Быть мотивированным — состояние шестой стратегии!
Разрешите мне еще немного рассказать о моей знакомой журналистке.Я был заинтригован, обнаружив, сколько у нее было скрытых талантов,которые помогли ей достичь успеха. Я спросил, по какой стратегииона находит тему статьи и пишет ее, и она ответила:
“Я смотрю, где я могу найти информацию, выбираю то место, в котороминтереснее всего, еду туда, добываю свой сюжет и записываю его.Я всегда успеваю вовремя, до крайнего срока редакции. Даже еслидо крайнего срока осталась только одна ночь, я знаю, что я напечатаюсвой материал, даже если мне придется писать всю ночь.” Интонацияголоса и вся физиология были полностью конгруэнтны тому, что онаговорила. Это явно выигрышная стратегия, наполненная энергиейсильной само-мотивации. Эта стратегия визуальная: “ … я смотрю,где …” Так что моим следующим вопросом был: “А что произойдет,если ты будешь использовать эту стратегию, чтобы звонить новымредакторам и предлагать свои статьи? Ты можешь себе представить,как аналогично достигнешь желаемого результата?”
Стратегии состоят из нейрологических реакций на ситуации, то естьсодержат в себе шаблоны и ума, и тела.
Для высокого мастерства нужна сильная мотивация.
У каждого из нас есть набор стратегий для выполнения всевозможныхвещей. Некоторые стратегии полезны, некоторые не особенно. Нашистратегии состоят из нейрологических реакций на ситуации, то естьсодержат в себе шаблоны и ума, и тела. У нас есть стратегии, которыемы используем для само-мотивации, которые я называю “состояниямишестой стратегии”. Для высокого мастерства нужна сильная мотивация.Мы можем перемещать стратегии из одного контекста в другой, такчто если мы получаем прекрасные результаты в одном виде деятельности,мы можем использовать то же “состояние шестой стратегии”, чтобыповысить свое мастерство в другой области.
Каждый раз, когда вы ловите себя на том, что пользуетесь стратегией“ухода от”, у вас теперь есть технология того, как можно сделатьдругой выбор. Если задание, которого вы избегаете, может приблизитьвас к вашим желаемым результатам, состояние шестой стратегии поможетвам его выполнить.
Можете сами обдумать это, и обдумать, какие именно задания вамхотелось бы выполнять с заметной легкостью и мастерством. Составьтеприведенный ниже список и выберите те пункты, изменение которыхможет дать желаемый результат. Это может быть убеждение. Это можетбыть изменение уровня идентичности. Это может быть еще глубже,в характеристиках метапрограмм. Это может быть конфликт ценностей,или просто недостаток умений. Вы знаете кого-то, кто в совершенствевладеет этим умением? У вас есть состояние высокой само-мотивациина другое задание, которое можно легко перенести на это задание?
Вот таблица, которую вы можете использовать, чтобы записать этии другие свои важные параметры для отдельных задач. Может оказатьсяинтересным, и полезным, взять интервью у образца мастерства втом задании, которое вам хотелось бы научиться делать лучше, изаписать его характеристики в таблицу шестой стратегии.
Таблица 3. Таблица характеристик шестой стратегии
Описание задания
Желаемые результаты
| Положительно сформулированные | |
| Ресурсные | |
| Осуществимые собственными силами | |
| Экологичные | |
| Критерии признаков достижения | |
| Точно расположенные во времени | |
| Названия идентичностей | |
| Ценности | |
| Убеждения | |
| Способности | |
| Поведение | |
| Окружающая обстановка |
Метапрограммы
| Положительно сформулированные | |
| Ресурсные | |
| Осуществимые собственными силами | |
| Экологичные | |
| Критерии признаков достижения | |
| Точно расположенные во времени | |
| Названия идентичностей | |
| Ценности | |
| Убеждения | |
| Способности | |
| Поведение | |
| Окружающая обстановка |
Боэций (480-525) Римский философ
Application of biocompositional material
Косметология красивая грудь это результат правильного ухода
Косметология
Психология и психотерапия
Психология и психотерапия