Психология и психотерапия

1 23 45 67 89 1011 1213
Раздел 4: Инновация
Глава 12 Групповое творчество

Мир, который мы создали с помощью достигнутого нами уровня мышления,создает проблемы, которые мы не можем решить на том же уровне,на котором мы их создали … Чтобы человечество выжило, нам потребуетсясовершенно новый образ мышления.
Альберт Эйнштейн (1879-1955) Американский физик
Вы полностью контролируете выбор своего творческого мыслительногопроцесса. С группами дело обстоит иначе. Большинству из них нужнакак минимум какая-то форма поддержки или структурные рамки и обучение,чтобы помочь им выйти за рамки привычных приемов решения проблем.
Кружки качества и другие подобные инициативы по усовершенствованию— это формальные структуры, которые помогают людям быть творческими,задействуя “любознательную” реакцию на проблемы. Сегодня в организацияхсреди форм процесса группового творчества чаще всего используетсямозговой штурм, и для многих проблем он вполне эффективен. Всеже мозговой штурм — это всего лишь процесс высокого уровня, укоторого может быть много вариантов с использованием техник расширениягруппового пространства и повышения как качества, так и количестваидей. В этой главе я познакомлю вас с несколькими техниками, которыеможно использовать в совещаниях по принятию решений.

Решающий вопрос

Среди многих вопросов, которые могут задаваться во время решенияпроблем, один вопрос решающий — “какого типа эта проблема?”. Этотвопрос переводит вас на более высокий уровень, с которого многоеможет проясниться.
Например, на производственной линии проблема — как согласовыватьобъем производства с прогнозами продаж. Иногда объем производствабольше требуемого, а иногда его недостаточно. Руководители производстваи продаж много спорят о некачественном общении, о неточных заказахв компьютерную систему и запоздалых изменениях в детали заказов.С ростом компании заказы на продажу выросли, проблемы стали острееи разнообразнее, стресс и разочарование привели к уменьшению мотивациии понизили производительность.
Слова, которые вы используете для определения проблемы, влияютна ваше решение.
Слова, которые вы используете для определения проблемы, влияютна ваше решение. Какого типа эта проблема? Ее можно классифицироватькак проблему мотивации, недостатка умений, проблему социальныхустановок, общения, технологического процесса, расписания илилюбых других вроде бы точно определенных категорий. Вы можетевообразить то количество ресурсов, которое можно потерять, выполняянеподходящее решение неточно определенной проблемы?
При таком сценарии проблемы вам нужно перейти на другой уровень,задавая дополнительные вопросы. Вам нужно оказаться на уровнеразработки технологического процесса, — системного обзора функцийпродажи и производства, — чтобы заметить неспособность каких-тоиз подсистем реализовывать цели более высокого, организационногоуровня (удовлетворять ожидания клиентов по заказам). Процесс задаваниявопросов и диагноза переводит вас на нужный уровень анализа, ичасто именно новый взгляд на проблему наводит мышление на нужнуюцель.

Источники проблем

Бывает много разных источников проблем, даже если прослеживатьих до наибольшего общего знаменателя. Сначала я познакомлю васс 12 источниками, которые, как я обнаружил, являются основнымипричинами многих организационных проблем, а затем предложу вамспособы их использования в совещаниях по решению проблем.
Восприятие
Такая проблема бывает там, где деятельность управляется по восприятиютребуемого, а не в согласии с тем, что действительно нужно. Возможно,из-за плохих линий общения персонал производит то, что, как онивоспринимают, нужно потребителям? Или ожидания по производствуи поставке обсуждаются открыто?
Один руководитель унаследовал большой и тактически сложный контрактпо обслуживанию компьютеров. При прежнем руководстве этот контрактдошел до очень низких уровней удовлетворения клиентов. Персоналвроде бы напряженно работал, но клиент постоянно выражал озабоченностьужасающими уровнями результатов. Потребовалось шесть месяцев,чтобы превратить этот контракт в один из самых успешных контрактовподразделения по удовлетворенности клиентов и уровню услуг.
Я спросил руководителя, как он достиг таких изменений. Он ответил:“Это был вопрос восприятия рабочей группы, выполняющей контракт.Нас взяли для того, чтобы руководить услугами, а группа воспринимала,что они должны руководствоваться пожеланиями клиента.”
Тогда я спросил, что он сделал, чтобы изменить это восприятие.“Я просто объяснил рабочей группе ситуацию. Никто до меня этогоне делал. Как только они поняли, что клиент хочет от них принятияроли руководителей, они стали более инициативными, видоизменяяте правила и процедуры, которые мешали повышать результативность.Мы устроили собрания клиентов для обсуждения проблем организацииуслуг, вместо того чтобы обосновывать плохие результаты в прошлом,которые стали нормой.”
Группа должна руководствоваться в своей деятельности реальнымиожиданиями потребителя, а не восприятием. Деятельность, в которойруководствуются только восприятием — напрасная трата ресурсовв любой организации.
Деятельность, в которой руководствуются только восприятием — напраснаятрата ресурсов в любой организации.
Взаимоотношения
В проблемах, вызванных неэффективными взаимоотношениями, многоразных движущих сил. Симптомы проблем взаимоотношений проявляютсяв общем развале общения, и для этого в организационной среде бываютсамые разнообразные причины. Я описал только три типа причин,которые иногда вызваны плохой динамикой отношений в организации.Вы, конечно, сможете определить и другие причины в вашей организации.
Недоверие
Современные организации используют мощь группы. Когда рабочейгруппе дано нужное направление и она хорошо сработалась, она можетвырабатывать больше, чем сумма ее частей. Когда группой плохоуправляют, она может закрыться и конкурировать с другими группами.Такая ситуация создает недоверие между группами. Доверие — основадля продуктивного общения. Где недоверие, там и некачественноеобщение, и бесполезно пытаться исправлять что-то еще. Недоверие— это ограничение для потенциала и огромная помеха общению. Когдалюди чувствуют, что им не доверяют, они скрывают свои идеи и информацию.Помните ли вы случай, когда вы свободно общались с тем, кому выне доверяли?
Доверие — основа для продуктивного общения.
Территория
Вы уже знаете, как люди отличаются по способам мышления и схемамповедения, и для этого достаточно понаблюдать поведение по отношениюдруг к другу двух работающих вместе людей. Один — человек процедуры,который ценит организованный и аккуратный рабочий стол, а другой— человек выбора, мало интересующийся вещами, в общем неаккуратныйи менее организованный в обстановке офиса. Когда характеристикиповедения противоположны, какие-то ситуации могут приводить ксущественным спорам по рабочей обстановке и территории. Если территорияваша, вы можете организовывать ее, как вам нравится. В большихорганизациях люди иногда считают определенные части территориисвоими собственными, потому что они долго там работали и вложилитуда частичку себя. Территория также может относиться к интеллектуальными технологическим областям. Я замечал обиду и недостаточное сотрудничествосо стороны руководителей, которые считали, что они должны контролироватькакую-то часть организации или чьи-то действия.
Ответственность и полномочия
Если взаимодействие между двумя или более подразделениями не даетжелаемого результата, может быть полезно исследовать уровни ответственностии полномочий каждой из сторон. Ответственность нужно постоянносогласовывать с меняющимися потребностями организации, и ненужноопираться на одни только письменно зафиксированные обязательства.Всегда должно присутствовать чувство ответственности, котороепомогает формировать отношение к работе. Часто проблемы возникаютиз-за того, что у человека или у группы несоответствующее чувствотого, за что они отвечают. Поведение “точно по инструкции” и болезнь“сколько платят, столько и делаю”—классические примеры такой ситуации.
Всегда должно присутствовать чувство ответственности, котороепомогает формировать отношение к работе.
Полномочия могут быть препятствием для разрешения проблем взаимоотношений.Даже когда есть хорошее чувство ответственности, может произойтисрыв из-за того, что людям не даны соответствующие полномочия.Именно этим мы занимаемся при раскрытии потенциала. Полномочияи ответственность должны быть сбалансированы.
Проблемы взаимоотношений часто разветвляются на другие проблемы,так что даже когда вы считаете, что точно определили основнуюпричину, стоит еще позаниматься проблемой и раскрыть ее полнее.Исследования социальных установок, опросники обратной связи исеминары по общению — все это полезные инструменты для обнаруженияпроблем взаимоотношений.
Планировка работы
В 1912 году Генри Форд впервые использовал и усовершенствовалсборочную линию, для производства “Модели Т”. Такая планировкапроцесса работы сохранялась больше половины века, и сегодня всееще можно найти много ее примеров. Форд, и многие другие крупныепредприниматели, изменили эту базовую планировку, включив в неетехнологические изобретения, например кремниевые микросхемы ироботов. К тому же они начали понимать психологию рабочего, иэто привело к бригадной форме работы. Недавняя компания по улучшениюкачества привела к включению контроля качества в технологическийпроцесс, вместо проведения контроля как дополнения в конце производственнойлинии.
Скорость изменений все увеличивается, и базовую планировку рабочегопроцесса нужно постоянно оценивать по эффективности. Ре-инжиниринг(пере-проектирование) — это методология для полной перестройкисистем работы. Проблемы часто связаны с устаревшими, неполноценными,или несоответствующими системами работы. Это может приводить кпроблемам взаимоотношений, когда какой-то из подсистем не удаетсяудовлетворять ожидания своего внутреннего потребителя.
Базовую планировку рабочего процесса нужно постоянно оцениватьпо эффективности.
Уровни обучения, общения и изменения
В первой главе уже достаточно было сказано о том, как идентичность,ценности, убеждения, способности, поведение и обстановка совместновлияют на результаты, и следовательно, все вместе являются возможнымиисточниками проблем. Эти уровни можно использовать при групповомрешении проблем для раскрытия проблемного пространства, применяяразнообразные точки зрения.

Техники

Упражнение 10 Многочисленные точки зрения
Чем больше точек зрения вы получите на проблему, тем больше информациивы получите о возможной причине. Разветвляющиеся проблемы требуютвмешательства в несколько областей, так что всегда есть опасность,что решения одной стороны проблемы будет недостаточно для полученияжелаемого изменения. Метод “многочисленных точек зрения” при решениипроблем можно видоизменить, включая в него столько разных точекзрения, сколько вы считаете нужным для конкретной проблемы. Яобъясню этот метод, используя те типы проблем, которые я упомянулв этой главе.
Рисунок 12.1 Многочисленные точки зрения

восприятие	взаимоотношения	планировка работы
поток технологического процесса	идентичность	ценности и убеждения
способности	поведение	обстановка

Для большой группы в 20 и больше человек
Каждая клетка таблицы представляет собой комнату с небольшой группойв 3-6 человек. Каждая комната обозначается названием одной из точекзрения на данную проблему. Группы проводят мозговой штурм этой проблемы,оставаясь в рамках данной точки зрения. Каждая группа считает, чтопроблема “как-будто” именно того типа, который предполагается поданной точке зрения. Через некоторое время группа представляет всейкоманде результат своего мозгового штурма.
В большинство совещаний по решению проблем входят, максимум, пятьили шесть разных точек зрения. Но если проблема достаточно разнообразнаи серьезно угрожает организации, можно охватить все девять точекзрения, проводя это упражнение несколько дней и проходя, скажем,три точки зрения за занятие.
Для меньшей группы
Видоизмените ту же идею, назначив каждому участнику группы однуиз точек зрения, и посадив их за одним столом. Еще один вариантэтого метода — использовать точки зрения мета-программ, то естьсхемы работы, содержание деятельности, направление мотивации, уровеньактивности, направление внимания, вид референции (стандартов), размерчастей информации и групповое поведение.
Подсказки
Нужно подробно разъяснить участникам всю эту технику, и это дасткаждой из групп основу для мозгового штурма. Нужно дать четкие указаниякаждой из точек зрения, чтобы не смешивались похожие составные части,например “планировка работы” и “поток технологического процесса”,“поведение” и “способности”.

Стратегия Уолта Диснея

Уолт Дисней был, наверное, одним из самых творческих мыслителейнашего времени. Со своим талантом в создании мультфильмов он преобразовалвсю эту индустрию и построил чрезвычайно успешную коммерческуюимперию. Он был одержим высокими стандартами качества, творчестваи совершенства. Его фильмы — это сочетание преувеличенных чертхарактера, волнующей музыки, сюжетов, основанных на нравах людей,и ярких крайностей в неподвижности и движении, проводящих зрителейчерез широкий спектр эмоциональных состояний. Среди его самыхизвестных фильмов — “Бемби” (1943), “Пиноккио” (1939), “Островсокровищ” (1950) и “Белоснежка” (1938), все они и сейчас демонстрируютсяна экранах во всем мире. Роберт Дилтс, разработчик НЛП с большимопытом, изучил стратегии Уолта Диснея и создал модели, чтобы ихмогли использовать другие люди. Для создания новых героев, сюжетови постановок Дисней использовал вполне определенный стиль мышления.Он состоял из трех этапов:
Мечтатель
Практик
Критик
Мечтатель
Этап мечтателя нацелен на воображение, на поиск возможностей вбудущем.
Этап мечтателя нацелен на воображение, на поиск возможностей вбудущем. С этим образом мышления не связано никаких ограничений,условий и оценок. Это в основном визуальный способ с синтезомзвуков и ощущений. Дисней действительно визуализировал симфоническуюмузыку, — придавая ей форму, — используя музыку как ключ к своейпреобладающей визуальной модальности. Физиология, связанная смечтателем, — это прямая осанка, голова немного откинута вверх,глаза направлены вправо вверх (визуальное конструирование).
Практик
Этап практика связан с тем, “как” осуществить планы, — как выданноемечтателем можно провести в жизнь и реализовать.
Этап практика связан с тем, “как” осуществить планы, — как выданноемечтателем можно провести в жизнь и реализовать. В нем мы не оцениваеми не критикуем, а исследуем альтернативные способы осуществлениягрез мечтателя. Чтобы быть эффективным практиком, главное — уметьвовлекаться (ассоциироваться) в разные роли, занимать разнообразныеточки зрения на тонкие подробности грез мечтателя. В связи с этимможет быть полезно заимствовать физиологию каждой роли.
Критик
Этап критика — этап логики и последствий.
Этап критика — этап логики и последствий. Критик ищет проблемыс помощью рамки “а что, если”. Чтобы эффективно критиковать работумечтателя и практика, критику нужно быть достаточно отстраненнымот ситуации. Критик занят тем, чтобы все получилось как надо.Все должно согласовываться, без никаких неувязок и неоконченныхдел.
Это не пессимистическая поза, а ценный вклад в проверку идей игарантию того, что они будут соответствовать заданным критериям.Критик может быть настолько же творческим, как и мечтатель, определяянедостающую или неподходящую часть плана. Критику нужно постояннозадавать вопрос: “А что, если?”. Физиология критика — поза критическойоценки со слегка наклоненной вниз головой и рукой, касающейсялица или подпирающей подбородок.
Использование стратегии
Нужно помнить, что у мечтателя нет монополии на идеи. Это творческийпроцесс выработки идей, и все этапы в равной степени дают свойвклад в творчество. Без практика и критика идеи мечтателя врядли дошли бы до действий. Я объясню два способа использования стратегииУолта Диснея в дополнение к способу “принятия решений на ходу”из главы 11.
Упражнение 11 Диснеевские позиции восприятия
Для небольших групп
Это упражнение основано на той же концепции пространства, чтои в третьей главе, только в нем четыре физических позиции, обозначенныхкак мечтатель, практик, критик и наблюдатель. Преимущество отведенияфизического места для каждой из точек зрения в том, что это помогаетразделить разные схемы мышления. Я часто оказываюсь на совещаниях,где проблемы, решения и идеи следуют друг за другом без логическоймысли и обсуждения. Типичный результат такого беспорядочного спора— замешательство и бездействие. Три диснеевских места в пространствеобеспечивают выделение каждого этапа творческого процесса, а местонаблюдателя обеспечивает согласованность их сотрудничества.
Рисунок 12.2 Диснеевские позиции восприятия

1 МЕЧТАТЕЛЬ
2 ПРАКТИК
3 КРИТИК
4 НАБЛЮДАТЕЛЬ (МЕТА-ПОЗИЦИЯ)

Шаг 1 Напишите краткое описание ситуации и задач, для которыхтребуется творчество. Прилагаемый к тексту визуальный образ поможетгруппе сосредоточиваться на целях, не прерывая состояние для чтения.Картинки можно наблюдать периферийным зрением.
Шаг 2 Разделите людей на четыре группы. Попросите каждую из группзаякорить чистое и сильное состояние для каждой из трех позиций— мечтателя, практика и критика. Если группа не умеет якорить,помогите им выработать наилучшее состояние для каждой из позиций,попросив их вспомнить случай, когда они: а) мечтали, б) были практичны,в) критиковали.
Шаг 3 Вовлекайтесь (ассоциируйтесь) по очереди в каждую из позиций,начиная с мечтателя. Проводите в них столько времени, скольконеобходимо, чтобы добиться чистого состояния, прежде чем переходитьк следующей позиции. В позиции мечтателя используйте только визуальноевоображение, звуки и ощущения. Внутренний диалог ненужен для творчества.В позиции практика, возьмите образы, созданные мечтателем, и переведитеих в действия. Вовлекитесь (ассоциируйтесь) в участвующих лиц,чтобы реалистично почувствовать, как на них повлияют выработанныеидеи. С позиции критика снова и снова задавайте вопрос: “А что,если?”, пока не преодолеете все возможные проблемы и опасности.
Шаг 4 Перейдите в позицию наблюдателя и рассмотрите весь процесстворчества, происходящий в трех позициях. Заметьте признаки несогласованности(неконгруэнтности), ухода от ситуации и задач.
Шаг 5 Продолжайте переходить из одной позиции в другую, пока небудете удовлетворены выработанными идеями и согласованы (конгруэнтны)с ними.
Вариант для больших групп
Вместо перемещения по позициям восприятия, можно попросить каждуюиз групп занять одну из точек зрения и передавать информацию следующейгруппе. Для этого упражнения вам потребуются четыре смежных комнаты.В первой комнате будут мечтатели, задача которых — вырабатыватьидеи и передавать их практикам во вторую комнату. Критики в третьейкомнате берут идеи у практиков и передают их наблюдателям в четвертуюкомнату. Наблюдатели не изменяют идей, а дают каждой группе обратнуюсвязь по тому, насколько они придерживаются ситуации и задач.Вдобавок им нужно извлекать и передавать качественную информациюо том, что выработала каждая из групп.

Стратегия Эйнштейна

Большинство людей знают об Альберте Эйнштейне по его “теории относительности”(E=mc2). Чтобы прийти к этой формуле, Эйнштейну потребовалосьмного лет. Самая первая мысль по относительности пришла к немув возрасте 16 лет, когда он замечтался во время урока математикив школе. Он задал себе вопрос: “Как будет выглядеть мир, еслисесть на конец луча света? И если держать в руке зеркало, можноли будет увидеть свое отражение?” Эйнштейна считают гением заего вклад в науку. Благодаря исследованиям Роберта Дилтса сталиизвестны творческие стратегии Эйнштейна, которые любой может изучитьи использовать. Здесь я хочу дать вам один пример того, как стратегиюмышления Эйнштейна можно использовать в процессе группового творчества.
Техника
Эйнштейн предпочитал мыслить образами, а не словами. В чисто визуальномвоображении нет тех ассоциаций, значений, правил и структуры,которые есть в словесной речи. Если вы мыслите словами, это ужевлияет на качество и количество идей, которые вы можете выработать.Словесный язык полезен, только когда мысли уже выработаны.
Кто-то может сказать, что он не видит картинок, или не воображаетвизуально. На самом деле эти люди визуализируют, но у них преобладаютдругие системы представления информации. У деловых людей оченьчасто встречаются развитая аудиальная система и внутренний диалог.Их часто можно убедить такими словами: “Сейчас я попрошу вас вообразитьзеленую обезьяну, играющую в баскетбол с пурпурно-желтым бегемотом.Вы можете это вообразить?” Конечно, они могут. Теперь пора визуализировать.
Упражнение 12
Инструкции к этому упражнению просты. Сначала вам нужны рамки(фрейм) ситуации — несколько слов, описывающих проблему, и возможно,системная диаграмма, на которой показаны границы проблемы. Когдарамки определены, людей инструктируют мыслить только визуальнымиобразами. Им нужно успокоить свой внутренний диалог,—если он будетвозникать, пусть они его отключают и сосредоточиваются на образах.
Позвольте воображению овладеть процессом мышления. Может помочьрасслабляющая музыка, а дыхание верхней частью груди поможет вызватьвизуальную модальность. Предложите им возможность лечь или закрытьглаза — как им удобнее всего. Дайте группе до 20 минут на этутехнику. После этого попросите их свободно поделиться друг с другомидеями в группах по 3-5 человек. Когда каждый человек объясняетсвои идеи, другие участники группы задают ему вопросы, связанныес восприятием, идентичностью, ценностями и убеждениями. Например,какая идентичность полезнее всего для осуществления этой идеи?Какие ценности и убеждения нужны, чтобы это произошло? Какие восприятиямогут создаться у людей в связи с этой идеей?
Результаты можно записать, чтобы оценить их позже. Еще эту техникуможно использовать для этапа мечтателя в стратегии Уолта Диснея.

Представление в виде рисунков

В этой технике для поиска идей в глубинах подсознания используетсярисование. Консультанты организаций используют рисование для того,чтобы человек раскрыл смысл своего восприятия проблемы. Здесья объясню, как его можно использовать для раскрытия проблемногопространства.
Упражнение 13
Объясните проблему группе и проведите 20-минутное обсуждение,охватив как можно больше разных точек зрения. Тем самым раскроетсяразнообразие данной проблемы. Дайте побольше листов бумаги форматаА3 и А1, и много ручек разных цветов. Цель в том, чтобы позволитьуму свободно мыслить и вообразить, что может быть причиной проблемы.По мере возникновения идей они изображаются на рисунках. Объясните,что нет никаких ограничений в том, что рисовать. Это могут бытьрисунки предметов, людей, метафор или абстрактного смысла.
Иногда во время этого упражнения, когда человек сосредоточиваетсяна рисовании, некоторые детали картинки входят в противоречиес субъективными взглядами на ситуацию. Не удивляйтесь, если людибудут настаивать на рисовании трех или больше картинок, потомучто они переосмыслили и изменили свои мнения и предположения вовремя рисования. Когда все закончили рисовать, прикрепите картинкик стене и пусть группа рассмотрит каждую из картин, как будтов картинной галерее. Расслабляющая музыка может помочь людям обдуматьидеи, изображенные на рисунках.
После этого проведите открытое обсуждение представленных идей.В этом упражнении часто раскрываются разные восприятия проблемы,— и эти восприятия часто являются частью прорабатываемой проблемы.

Представление в виде моделей

Эта техника похожа на представление в виде рисунков, только длявыражения идей используется конструирование или моделирование.Может быть, детские строительные кирпичики, игрушечный конструктор,или пластилин для моделирования. Испробуйте и предложите на выборнесколько материалов для работы. Объясните, что задача не в том,чтобы показать выдающееся мастерство в строительстве, а сконструировать,построить, слепить или изваять форму, которая представляет собойобсуждаемую проблему.
Упражнение 14
Выполните ту же технику, что и в предыдущем упражнении, начавс краткого обсуждения для исследования разных точек зрения, затемдайте время на изготовление моделей, после этого проведите экскурсиюпо галерее искусств, и закончите открытым обсуждением. Будьтеготовы к неожиданностям во время занятий такого типа. Могут всплытьна поверхность какие-то глубоко укоренившиеся восприятия, убеждения,обиды, вопросы морали и всевозможные вещи, которые до этого былизамкнуты в подсознании.
Некоторым организациям может быть трудно хоть немного серьезновоспринять идеи, представленные в этом разделе по инновации. Этогои нужно ожидать, ведь организации, как и люди, находятся на разныхстадиях развития, имея свои фильтры восприятия окружающего мира.Для смельчаков у меня есть два совета - предостережения:
Как бы вы ни решили измениться, чтобы стать более эффективнымменеджером, обязательно сначала присоединитесь к вашей организации.Я заметил, что если выводить людей слишком далеко из их зоны удобства,они бунтуют. Это одна из причин, по которым нам всем трудно реализоватьсвой настоящий потенциал. Если вы собираетесь привести людей кчему-то лучшему, важно присоединиться к ценностям и убежденияморганизации. Радикальные и немедленные изменения могут смущатьи отталкивать людей. Сохраняйте раппорт (взаимопонимание).
Что бы вы ни решили делать — поверьте в это в полном объеме. Будьтеполностью конгруэнтны (согласованы) в ваших целях, намеренияхи поведении. Вялая попытка, поддержанная шатким убеждением, неприведет вас туда, куда, как вам кажется, вы хотите попасть. Еслиесть несогласованность, не предпринимайте действий, пока не разберетесьс ней.
Я не могу стоять на месте. Мне нужно исследовать и экспериментировать.Я вечно недоволен своей работой. Меня возмущают ограничения собственноговоображения.
Уолт Дисней (1901-66), Американский мультипликатор и режиссер

Эпилог

К сожалению, в жизни организаций часто встречается несправедливоеотношение одного человека к другому из-за предположений о егоповедении. То, насколько часто плохая осведомленность, слабаяострота восприятий и общее непонимание людей вызывают измененияк худшему в жизни людей, должно беспокоить лидеров бизнеса. Талантможет существовать незамеченным в джунглях, где статус и властьценятся больше вклада в работу и способностей.
Процесс перехода от культуры джунглей к культуре обучения и развитияначинается с уменьшения пробела в знаниях бизнес-менеджеров опроцессе человеческого общения. Этому процессу можно легко научиться,практиковать его и использовать не только для обогащения коммерческихорганизаций, но и для улучшения качества жизни их сотрудникови всех людей вообще.
Недавно меня пригласили посетить презентацию группы молодых инженеров,которые работали над решением вопроса, как держать свое рабочееместо в чистоте и порядке. Они организовали кружок качества, чтобывместе прорабатывать проблемы. Первоначальные попытки введенияинструкций “убери за собой” были недолговечны, но инженеры былинастойчивыми и придумали несколько новых идей. Через две неделиони одолели эту проблему. Их решение было разработано на основетрех необходимых компонентов — образование, участие и приверженность.Возможно, само решение и не было чем-то сногсшибательным, но процесс,в ходе которого оно было создано, искренне обнадеживает. Эта командабудет продолжать решать проблемы, потому что они обнаружили длясебя процесс человеческого общения, от которого они получают удовольствие.К тому же это продуктивно, менеджеры поддерживают и поощряют это,оно дает желаемые результаты, и улучшает условия работы.
У молодого менеджера, ответственного за рождение этого процесса,впереди великолепная карьера. Он понимает и осознает уникальныйпотенциал каждого отдельного человека. Его вклад в бизнес основанне на модели менеджмента “побыстрее, скорее, сейчас”, а на созданииобстановки, в которой люди могут реализовать свои творческие способностии достигать большего, чем просто количественные результаты. Заказчикиочень довольны, затраты сведены к минимуму, и финансовые показателиулучшаются последние 12 месяцев. Это то мышление и поведение,которому организациям нужно подражать как образцу.
На страницах этой небольшой книги вы исследовали предмет технологииума и тела — предмет, которым занимаются все больше и больше профессионаловв самых успешных организациях. Людей, которые понимают, что нужнодля того, чтобы быть эффективным менеджером в век информации,— браться за трудную задачу, сложную и разветвленную, — нужнопрежде всего знать, что ум это бесконечный ресурс, который последвух миллионов лет эволюционного существования на этой планетевсе еще во многом не используется.
Вы будете иногда встречаться с людьми, которые будут вас чем-тоудивлять — возможно, вас восхитит развитое мастерство творческоймысли, решения проблем, преподавания, бухгалтерского учета, чтения,создания команд, выступлений, или руководства международными предприятиями.Вы можете научиться и освоить это умение с заметной легкостьюи мастерством, и первый шаг к этому — научиться тому, как учиться.Когда вы овладеете этим, останется мало ограничений на доступныевам умения.
Эта книга была посвящена тому, как менеджеры могут научиться учиться.Брался каждый из компонентов вашей нейрологии, и с помощью этихкомпонентов объяснялся процесс общения и программирования, чтобывы смогли начать достигать больше ваших желаемых результатов.Помните — чтобы научиться, нужно выйти за грань того, что вы ужезнаете! Если вы неловко себя чувствуете за этой гранью, теперьвы знаете, как встроить сильный фактор удобства в этот опыт —прямо сейчас.
Вот простой путеводитель, который поможет вам практиковать НЛП.Он состоит из трех простых шагов:
Разработайте хорошо сформированные и экологичные желаемые результаты.
Используйте остроту восприятий, чтобы получать обратную связь.
Будьте гибким, чтобы изменяться в соответствии с получаемой обратнойсвязью.
Счастливого пути