Психология и психотерапия

1 23 45 67 89 1011 1213
Раздел 3: Общение
Глава 9 Влияние и убеждение

Нас убеждают не аргументы, которые можно проанализировать, а тони темперамент, манера речи, то есть сам человек.
Сэмюэль Батлер, (1835-1902), Английский писатель
Бизнес живет благодаря принятию решений и взаимодействию междулюдьми. От стратегических решений совета директоров до повседневныхрешений менеджеров и работников, благополучие любой организациизависит от качества взаимодействия и принятия решений. Вы какменеджер выполняете определенные обязанности, и ваши обязанностизависят от того, каких именно деловых и личных целей вы достигаете.
По мере того как атмосфера работы становится менее структурированной,и человек оценивается не по положению в организации, а по вкладув работу, командно-управленческий стиль руководства быстро становитсяненужным. Почти прошло то время, когда менеджер мог использоватьсвое служебное положение, чтобы обеспечить подчинение своим указаниям.В наши дни подчинение — это покрытый ржавчиной инструмент управления— который лучше оставить органам поддержания порядка и законности.К счастью, на смену подчинению быстро приходят более гуманныестратегии участия и вовлечения. Вместе с этими изменениями в стилеруководства меняются и методы воздействия.
Наука о воздействии на других прошла в своем развитии через дваэтапа- первый — подчинение власти, второй — навыки настойчивости.Для того чтобы воздействие в современных организациях было конгруэнтнос менеджментом в стиле эмпауэрмента, сейчас нужен третий этап— более тонкий подход, предлагаемый в НЛП.
Быть частью организации и не оказывать влияния на ее работу означаетподчиняться идеям других. Это люди типа “я согласен”, послушные,пассивные и уступчивые. Сегодня бизнесу нужно меньше людей “ясогласен” и больше творческих людей, которые готовы идти на риск,пробовать новые подходы, и расширять диапазон возможностей. Дляэтого нужен пытливый ум, энтузиазм к новым изменениям, и способностьорганизовать других в соответствии со своим мышлением.
Прекрасная идея, например продавать нарезанный хлеб, бесполезна,если вы не можете убедить других покупать его.
Все же одного любопытства и энтузиазма мало, если вы не можетезародить интерес к этому у других людей в организации. Прекраснаяидея, например продавать нарезанный хлеб, бесполезна, если выне можете убедить других покупать его. Галилей был блестящим ученым,и благодаря своему любопытному уму он обнаружил, что вопреки взглядамкатолической церкви 17-го века, Земля не находится в центре вселеннойкак неподвижная масса. К сожалению, Галилей не обладал способностьювлиять на своих современников и его опубликованная работа “Диалого двух системах мира” привела к тому, что он был на всю оставшуюсяжизнь помещен под домашний арест.
Для воздействия на другого человека необходимо уважение к егомодели мира.
Для воздействия на другого человека необходимо уважение к егомодели мира. Еще для этого нужна честность, терпение и понимание.Без этих качеств ваши попытки повлиять на других могут восприниматьсякак манипулятивные, и тогда ваши предложения могут натолкнутьсяна глухую стену. Здесь мы снова возвращаемся к намерению и цели.Если у вас есть стоящая цель с хорошо сформированными желаемымирезультатами, и если ваше намерение нацелено на преимущества длябизнеса, а не на тактические преимущества, то у вас есть необходимыеосновные принципы для воздействия с уважением.

Доверие

Люди позволяют воздействовать на себя тем людям, которым они доверяют.Обратное тоже верно. Вы когда-нибудь делали крупную покупку утого, кому вы не доверяли? Сомневаюсь. На самом деле большинстволюдей скорее купят продукт, который не удовлетворяет их потребности,у того, кому они доверяют, чем купят идеальный продукт у того,кому они не доверяют.
Честность цели и намерений будет вознаграждена доверием.
Честность цели и намерений будет вознаграждена доверием, и всеже одного этого недостаточно. Есть одна способность, которую выможете развить- способность, которая настолько же фундаментальнаи важна, как доверие — “нравиться”. Можно доверять кому-то и недолюбливатьего, хотя доверие и приязнь обычно тесно связаны. У вас есть друзья,которым вы не доверяете, вернут ли они то, что одолжили? Есличеловек доверяет вам и вы ему нравитесь, созданы основные предпосылкидля воздействия.

Похож на меня — нравишься мне

Один мой хороший друг прекрасно умеет быть похожим на человекаили на группу, с которой он общается. Я видел, как он обсуждаетстратегию с президентами компаний, сплетничает с уборщицей, рассказываетнеприличные шутки инженерам, и разговаривает с китайским шеф-поваромо кулинарных тонкостях кантонских деликатесов. Как хамелеон, которыйменяет цвет, сливаясь со своим окружением, он обладает поведенческойгибкостью гармонировать с тем, с кем он взаимодействует.
Людям нравятся те, кто на них похож, и они осторожно относятсяк тем, кто на них не похож. Чем больше вы похожи на кого-то, темлучше вы будете понимать модель мира этого человека. Это тот принцип,на котором люди основывают свои отношения и общественную деятельность— он глубоко укоренен в нашей психике. Приязнь и доверие можнооставлять на самотек, или можно обладать такой поведенческой гибкостью,что зарождать приязнь и доверие с намерением и целью.

Процесс общения — модель ТОТЕ

В первой главе вы познакомились с видоизмененным вариантом моделиТОТЕ, когда я объяснял, как способности зависят от отличительныхпризнаков и постоянного сравнения с заранее определенной целью.На рисунке 1.3 я показал взаимосвязь между несколькими элементамиразвития способностей. На рисунке 9.1 показан упрощенный вариантмодели ТОТЕ, который применим к любым процессам человеческогообщения.
Рисунок 9.1 Модель ТОТЕ
Если то, что вы делаете, не дает результата — сделайте что-тодругое.
Аббревиатура ТОТЕ (Test—Operate—Test—Exit) в расшифровке означает“Проверка—Действие—Проверка—Выход”. В этой модели дан цикл обратнойсвязи для сравнения того, что с вами происходит (теперешнее состояние)с тем, чего вы хотите достичь (ваш результат). “Проверка” — этосравнение имеющихся у вас воспринимаемых признаков с теми признаками,которые вы задали при формировании результата. Если получаетсянесовпадение, то вы возвращаетесь по циклу к “Действиям” и делаетечто-то другое. Если то, что вы делаете, не дает результата — сделайтечто-то другое. Вы снова делаете “Проверку”, продолжаете выполнятьэтот цикл, пока не получаете совпадения. Тогда вы можете “Выйти”из ТОТЕ.
Рассмотрение процесса общения в терминах ТОТЕ подчеркивает необходимостьтого, чтобы быть гибким. Весь процесс общения можно определитькак последовательность вложенных циклов ТОТЕ. Результат на одномуровне может быть в том, чтобы научить других людей новой методике,а на другом в том, чтобы построить раппорт (взаимопонимание) содним из них, чтобы он был лучше воспринял вашу новую методику.В любом случае, на каком бы уровне ни был ваш результат — макро-уровнеили микро-уровне, процесс точно такой же. И внутри любого ТОТЕесть процессы для того, чтобы действительно устанавливать контактс другими людьми, и увеличить свою способность быть гибким.

Раппорт (Взаимопонимание)

Построение раппорта с сотрудниками вашей организации — это одиниз самых продуктивных видов работы. Хороший раппорт с людьми всенамного упрощает. Если для одного из ваших желаемых результатовнужно влияние определенного человека, то не придумаешь ничегоболее ориентированного на результат, чем построение раппорта сэтим человеком, даже если для этого нужно сделать что-то необычное.Как доверие и приязнь, раппорт тоже можно создавать намеренно.
Все же раппорт — это гораздо больше, чем заслужить доверие и хорошееотношение- раппорт — это значит быть похожим на других. Раппортсвязан со сходством, а для такой гибкости, чтобы быть таким же,как другие, нужны качества хамелеона — уметь быть похожим на когоугодно с целью построения раппорта. Если в каком-то взаимодействиивы встречаетесь с сопротивлением, это признак недостатка раппорта.Прежде чем продолжить рассказ о составных частях раппорта, я опишувам несколько ключевых умений, которыми нужно овладеть.

Сенсорная информация

Если обратиться к модели ТОТЕ, в вашем желаемом результате естьвоспринимаемые признаки того, насколько вы близки к его достижению.Вы уже знаете, как поведение человека дает подсказки о его процессахмышления, и вы знаете, что под маской слов есть гораздо большесмысла, чем кажется на первый взгляд. К тому же помните, что 55процентов сообщения содержится в физиологии человека, и 38 процентовв особенностях голоса. Помимо слов, которые использует человек,есть огромное количество важнейшей информации, которая нужна длятого, чтобы понять человека, заслужить его доверие, построитьраппорт и воздействовать на него.
Острота восприятий
Для сбора сенсорной информации нужна тренировка, и сама тренировка— это тоже построение раппорта. Вы проявляете интерес к людям,и большинству людей нравится разговаривать с тем, кто ими интересуется.В состоянии восприимчивости к сенсорной информации вам нужно полностьюсосредоточить внимание вовне — это называется состоянием “аптайм”— когда вы полностью настороже, и все ваши органы чувств наблюдают,слушают, нюхают, пробуют на вкус и ощущают изменения, происходящиев окружающем мире. Противоположное этому состояние — “даунтайм”,когда ваше внимание направлено вовнутрь, и вы занимаетесь рефлексивнойвизуализацией, внутренним диалогом и ощущениями. Когда вы находитесьв “даунтайм”, вы упускаете сенсорные признаки из внешнего мира.
Для остроты восприятий нужны интенсивные состояния “аптайм”. Таккак у большинства людей есть определенные предпочтения в использованиисвоих чувств, и они больше всего предпочитают основную модальность,полезно начать развивать чувства, которые вы используете меньшевсего. После продолжительной тренировки ваша острота восприятийгораздо улучшится.
Часто именно едва различимые изменения дают самые важные сигналыо процессе мышления человека. Английский поэт Зигфрид Сэссун как-тосказал: “во мне тигр нюхает розу”. Это прекрасная метафора остротывосприятий. Недавно я попросил одну женщину-консультанта взятьна себя ответственность за одну из моих программ обучения. Послеобсуждения связанных с этим вопросов она сказала: “Хорошо, меняэто устраивает”—но в ее голосе я уловил легкое волнение, неконгруэнтноеее словам. Мне было неудобно выяснять причины, так что я простосказал: “на самом деле с моей стороны было бы несправедливо навязыватьэто вам сейчас—есть несколько нерешенных вопросов, которые я ещедолжен привести в порядок.” Самая важная информация о человеке—егоповедение.
Я не знал, с чем была связана эта неконгруэнтность (и я не думаю,что она тогда это полностью осознавала), но действительно черезтри недели я узнал, что она слабо знала программу, и она поблагодариламеня за то, что я оставил себе эту ответственность. Вначале онапо ошибке приняла ответственность за программу. Если вы хоть разуговаривали кого-то сделать то, что ему не нравится делать, вы,наверное, заметили сигнал неконгруэнтности от какой-то части егонейрологии. Слова могут говорить “да”, хотя подсознание одновременноговорит “нет”.
Самая важная информация о человеке—его поведение.
Калибровка
Этим термином обозначается обнаружение изменений состояния другихлюдей, и обращение внимания на конкретные детали позы, дыхания,оттенка кожи, выражения, особенностей голоса, и т. д. Чтобы замечатьедва уловимые изменения состояния человека, нужно быть в “аптайме”,используя свою остроту восприятий. Пока мы существуем и у насесть форма, у нас есть постоянно меняющееся состояние. Легко заметитьизменение от улыбки до плача — для этого не нужна особая остротавосприятий, но есть много гораздо более тонких сигналов.
Калибровка означает точно замечать, что вы воспринимаете, и ничегобольше. Например, вы на собрании замечаете, что председатель смотритна вас, у него нахмурены брови, покраснело лицо, быстрое дыханиеи руки сжаты в кулаки на столе. Это калибровка. С другой стороны,вы можете заметить эти вещи и подумать: “он чем-то расстроен —он сейчас ко мне будет придираться”. Это называется чтением мыслей.Далее в этой главе я опишу вам несколько примеров калибровки состояния.

Подстройка

Если вы присядете на скамейке в большом городе, и будете наблюдатьпрохожих, вы заметите много отличий между ними. Если бы я попросилвас заметить скорость, с которой работает их нейрология, наблюдаяих темп ходьбы, размер шагов, ритм дыхания, выражение лица, движенияглаз, жесты, и попросил бы нарисовать графики, отображающие этиотличия, то получился бы широкий диапазон графиков с двумя крайнимислучаями (см. рисунок 9.2).
Теперь вообразите, что сводите вместе двух людей с крайне отличающимисяграфиками. Как бы вы описали их общение? О раппорте не могло быбыть и речи, пока их нейрологические состояния настолько сильноотличаются. Для раппорта им было бы нужно приблизиться по ритмудруг к другу.
Рисунок 9.2
Крайне отличающиеся нейрологические состояния
График, отображающий человека, который быстро двигается, быстродышит, делает отрывистые жесты и молниеносные движения глаз.
График, отображающий человека, который медленно двигается, медленнодышит и делает плавные движения с медленными движениями глаз.

Раппорт можно построить, подстраиваясь к разнообразным физическими умственным состояниям. Подстройка к дыханию очень сильно действуетблагодаря тому, что дыхание связано с визуальными, аудиальнымии кинестетическими модальностями (описанными в седьмой главе).Кроме того, можно подстраиваться к языку тела с помощью присоединенияи отзеркаливания.
Присоединение и отзеркаливание
Присоединение — это бессознательная форма общения, которая скрепляетотношения, углубляя раппорт.
Если вы хоть раз наблюдали за людьми, у которых глубокий раппортдруг с другом, вы могли заметить, насколько похожи их позы тела,жесты и особенности голоса. Обратите внимание на двух влюбленныхв ресторане, на двух людей, пьющих в баре, или на группу менеджеровна совещании. Присоединение — это бессознательная форма общения,которая скрепляет отношения, углубляя раппорт. Присоединение означаетделать то же самое, например, если вы сидите напротив кого-то,и он склонился вправо, можно присоединиться к этому, самому склонившисьвправо. Отзеркаливание означает подстраиваться к чему-то левомусвоим правым, зеркально. Делайте это незаметно. Если слишком точноподстраиваться под другого человека, он может заметить это насознательном уровне и обвинить вас в передразнивании.
Цель присоединения и отзеркаливания в том, чтобы общаться с подсознанием,входя в то же “состояние”, в котором находится другой человек.Самый простой способ для этого — присоединиться к физиологии.Почти невозможно войти в состояние сильной уверенности в себе,когда ваше тело сутулится, голова опущена, мышцы лица расслаблены,и глаза смотрят вниз. Попробуйте это сами, а потом сделайте всенаоборот—тело выпрямлено, голова поднята, и глаза смотрят вверх— теперь улыбнитесь … и заметьте, насколько изменилось ваше состояние!
Когда вы присоединяетесь к жестам, делайте это тогда, когда вашаочередь говорить, а не когда жестикулирует другой. Пожимание плечами,рука на груди, открытая рука, указывающий палец—все это подсознательныесигналы общения, которые вы можете копировать или отзеркаливать.Присоединяясь к голосу, прислушивайтесь к ритму, громкости, скорости,тону и высоте. Людей, которые быстро говорят (очень визуальных),быстро сбивают с толку люди, которые говорят медленно (очень кинестетические),и наоборот, тем, кто говорит медленно, трудно уследить за теми,кто говорит быстро. Визуальные люди могут замедлить свою речь,дыша медленнее областью живота, а кинестетики могут ускорить темпсвоей речи, увеличивая темп дыхания и перемещая его в верхнююобласть груди.
Кроме того, замечайте сенсорные предикаты, используемые людьми.Если вы хотите нарушить раппорт с человеком, который говорит вам:“Нам было тяжело взяться за выполнение проекта “Альфа” из-за проектировщиков”,ответьте: “Могу себе представить, как они упали в ваших глазах”.Когда вы используете предикаты из предпочитаемой сенсорной системы,вас легче слушать и понимать. Составьте словарь предикатов и тренируйтеприсоединение. В безопасной обстановке, нарочно используйте несовпадающиепредикаты и сравните реакцию с той, которую вы получаете, когдаприсоединяетесь.
Присоединение к ценностям
Любой, кто работал за границей в разных культурах, понимает важностьценностей. В арабских странах, когда прибываешь на собрание, можнонередко ждать часами и даже днями, вместе с другими приглашенными,пока тебя не примут. Чем лучше вы сможете присоединиться к ценностям,тем ближе вы будете к человеку, с которым общаетесь, и тем глубжебудет раппорт. Вот список контекстов, который поможет вам замечатьценности.
Культурные ценности
Это могут быть ценности национальной культуры, как в примере сарабами, или культуры организации. Я заметил, что некоторые компаниивводят день “повседневной одежды” для своих работников. Некоторыелюди считают, что классический деловой костюм не нужен, а другиеутверждают, что он выражает черты профессионализма и стремленияк порядку в характере. Когда клиент в костюме встречается с поставщикомв повседневной одежде, получается культурное несовпадение.
Организационные ценности
Это не столько культурные человеческие ритуалы, например ношениекостюмов, сколько ценности, внутренне присущие постановке дела.Менеджеры по продаже прекрасно знают эти ценности. Их можно обнаружитьв приемных и в комнатах для совещаний- вставленные в рамку сертификатыза “приверженность качеству” и гравированные декоративные дощечкиза “службу обществу” или “вклад в защиту окружающей среды”. Какойбы продукт вы ни хотели продать фирме, убедитесь в том, что онсоответствует ценностям фирмы. Вы можете встретиться и с другимиценностями, например “инновация”, “лидеры на рынке”, “лучшие партнеры”,“больше и лучше”, и “инвестиции в персонал”. Эти ценности частослужат ключом к успешным компаниям по продаже и переговорам. Расхождениес ценностями организации — это, наверное, самый быстрый способпотерять раппорт и бизнес.
Групповые ценности
В любой организации на групповом уровне можно встретиться с разнообразнымисистемами ценностей, действующими одновременно. Группы, работающиевместе в одном и том же здании, могут иметь совершенно разныеценности. Ценности производственной группы могут быть связаныс командной работой и эффективностью, а группа исследований иразработок может отстаивать ценность инноваций. Если бы вы хотелиповлиять на меня, вам нужно было бы присоединиться к моим групповымценностям, связанным с ответственностью, самостоятельностью иэффективностью.
Вы помните мой рассказ (из первой главы) о том, как я вернулсяс курса, где я обучился структуре эффективных совещаний? Преподавательне позаботился о том, чтобы предупредить меня о ценностях, и вернувшисьс курса, я разошелся в ценностях с группой менеджеров, вставивв их дружеский разговор конструктивное замечание.
Ролевые ценности
Люди придают определенную важность своим ролям. Именно поэтомучеловек выбирает себе определенную роль, и ценности в разных роляхмогут кардинально отличаться. Возможно, вы помните, по первойглаве, как изменение названия роли изменяло восприятие и смыслэтой роли — например, замена “менеджера по информации для клиентов”на “специалиста по обучению клиентов”. В последние три года комне обращалась масса специалистов по продажам и маркетингу изодной и той же компании, отчаянно пытаясь получить клиентуру,которую я могу к ним направлять. Их подход всегда один и тот же,они говорят, что они самая большая и лучшая компания, и что онисобираются получить мою клиентуру. Их ролевые ценности связаныс “ключевыми областями результатов”, “прибылью” и “ростом”. Моиролевые ценности связаны с организацией и эффективностью вложениясредств в обучение. И больше всего меня забавляет то, что хотяя сказал им об этом, они настойчиво продолжают расходиться сомной в ценностях и увеличивать пропасть между нами.
Личные ценности
Их диапазон почти бесконечен, охватывая ценности, связанные ссемьей, деньгами, интеллектом, взаимоотношениями, стилем работы,развлечениями, отдыхом, кругом общения, хобби, интересами, и спортом.Эти ценности часто раскрываются в неформальном разговоре, когдаждешь начала собрания или во время обеда. Поддерживайте некотороевремя такой разговор, по крайней мере пока не присоединитесь кчеловеку. Еще эти ценности проявляются в элементах домашней ирабочей обстановки человека — приз за игру в гольф, клубный галстук,наклейка на автомашине, семейная фотография, брелок для ключей,и т. д. и т. п. Эти принадлежности — дополнительные части нашейличности, и очень важны для нас.
Ценности иерархичны и различаются по силе.
Ценности иерархичны и различаются по силе. В первой главе говорилосьо том, как ценности –“средства” связаны с ценностями –“целями”более высокого уровня. То же относится к групповым ценностям иличным ценностям. Почти всегда, когда нужно сделать выбор, групповыеценности оказываются важнее личных ценностей, хотя большинстволюдей вступают в группы с ценностями, похожими на их собственные.

Ведение

С помощью присоединения вы можете строить раппорт, заслуживатьдоверие и оставлять впечатление приятного человека. Когда вы овладеетемастерством присоединения, вы сможете начать воздействовать налюдей, ведя их в желаемом для вас направлении. Некоторые люди— естественные лидеры, которые твердо придерживаются выбранногонаправления, а остальные согласны следовать за ними, потому чтодоверяют и хорошо относятся к ним. Конечно, ваши предложения должныбыть разумными — не ждите, что люди будут за вами следовать, есливы предлагаете неподходящие планы.
Ключ к присоединению и ведению — плавный переход от одного к другому.Вы можете просто проверить, достаточно ли вы присоединились, изменивсвое положение тела и заметив, последовал ли другой человек (илидругие люди) за вами. Если да, продолжайте вести. Если нет, вамнужно больше раппорта. Я приведу вам несколько практических сценариев,чтобы объяснить, как вы можете использовать присоединение и ведение,но сначала предложу вам еще одну технику в ваш инструментарий.

Якорение

Есть один рассказ о солдате, который через много лет после службыво Вьетнаме бросался на землю, когда слышал хлопок из выхлопнойтрубы автомашины. Эта физиологическая реакция была “заякорена”к звуку выстрелов, когда он много раз избегал настоящей опасностиво Вьетнаме. Многие наши воспоминания заякорены к внешним стимулам.Звук звонка может вернуть вас обратно в школьные дни. Запах маслаиз печени трески напоминает мне о моих дошкольных днях, когдабыла обязательной одна пилюля в день.
Внешний стимул включает эмоциональное состояние, извлеченное изпамяти. Некоторые из наших якорей извлекают приятные эмоции, адругие извлекают неприятные. Зная о якорях, и о том, как действуетпроцесс якорения, мы можем использовать их с пользой. Все мы каждыйдень бессознательно якорим состояния друг у друга. Я знаю одногоменеджера, который очень умен, опытен, и профессионален в своейроли, и все же его начальник, директор, ухитрился заякорить унего состояние подчинения (это мое название), включаемое звукомголоса директора. Я наблюдал это изменение состояния при его разговорахс директором по телефону и лично. Происходило полное изменениефизиологии от “выпрямлен, голова немного наклонена вперед” до“наклонился вперед, сутулится, голова немного откинута назад”.
Это пример аудиального якоря. Визуальным якорем может быть выражениелица, фотография или картинка. Кинестетическим якорем может бытьпохлопывание по спине или пожатие руки. Бывают случаи, когда желательноиспользовать якоря “хорошего самочувствия”, и случаи, когда желательноизвлечь состояния “творчества”, “критического анализа” или “сильнойсосредоточенности”. Как насчет того, чтобы заякорить ваше состояниешестой стратегии, чтобы сделать его доступным, как только оновам нужно? Вы можете заякорить свои ресурсные состояния, и я объясню,как делать это, в десятой главе — “Воздействие на массы”, когдамы займемся корпоративной презентацией большой группе людей.
Вы можете ставить якоря в любой модальности — визуальной, аудиальной,кинестетической, обонятельной или вкусовой. Две последних модальностине так уж полезны в бизнесе. Способ установления якоря простой:
Откалибруйте состояние, которое вы хотите заякорить.
Заякорите состояние уникальным стимулом (В, А, К, или любым ихсочетанием).
Измените состояние того, что вы калибруете.
Включите ваш якорь (используйте тот же уникальный стимул, чтои в пункте 2) и снова откалибруйте, произошло ли желаемое изменение.
Главное для успешного якорения –
Уникальность стимула. Хорошо работает сочетание тона голоса, жестаи визуального якоря. Если вы застанете кого-то в интенсивном состояниисогласия, вы можете заякорить это, встав прямо, подняв тон голоса,указав рукой вверх и сказав: “Приятно, когда можно договориться”.На каком-то последующем этапе, когда вам нужно соглашение, запуститеточно тот же стимул, чтобы извлечь состояние соглашения, в товремя как вы делаете предложение. Сильно действует кинестетическоеякорение, но в некоторых ситуациях бизнеса прикосновение к человекуможет нарушить раппорт.
Привязка во времени. Интенсивность состояния меняется, она обычноподнимается до пика, а затем спадает. Иногда подъем и спад происходятнастолько быстро, что можно их пропустить. Здесь пригодится вашаострота восприятий. Якорь желательно ставить как раз перед пикомсостояния (см. рисунок 9.3). Состояния со слабой интенсивностьюне стоит якорить, так как они не дадут желаемого эффекта. Якоритесостояния, которые стоят того, чтобы их извлекать. Вот несколькопримеров состояний, которые может быть желательно якорить у других—согласие,радость, сосредоточение, творчество, расслабление, внимательность,обучение.

Рисунок 9.3
Применение якоря — привязка во времени

Интенсивность состояния
сильная слабая
Ставьте якорь как раз перед пиком состояния
время

Легко повторяемый Может быть, вы захотите много раз ставить якорь,так что делайте якоря такими, чтобы их было легко помнить и повторять.Помните, что якорь должен быть уникальным, и когда вы используетеего, вам нужно точно повторить то, что вы делали, когда вы егопоставили. Стоять на голове и петь может быть уникальным, но наскольколегко это повторить?
Следующие примеры включают в себя некоторые из техник, описанныхв этом разделе, с одной или двумя дополнительными техниками.
Первый пример ситуации: переговоры. Джордж — менеджер, ведущийпереговоры с поставщиком (Лаурой) на последнем этапе договора-подрядапо размещению 10-миллионного контракта на поставку компьютеров.Желаемый результат Джорджа — вынудить Лауру снизить цену до 7,5миллионов, потому что она представляет привилегированного поставщика,чья предложенная цена в 10 миллионов слишком высока. Желаемыйрезультат Лауры — получить это контракт как минимум за 8,5 миллионов,на 15 процентов ниже заявленной цены. Лаура присоединяется и ведетДжорджа.
Джордж: «Здравствуй, Лаура, рад с тобой встретиться. Как дела?»
Лаура: «Хорошо, а как у тебя дела, Джордж?»
Джордж: «Все ищу, где можно урезать расходы.»
Лаура: «Знакомое чувство. Меня сейчас беспокоят домашние счета,и мне просто придется потуже затянуть пояс.» (Присоединяется ккинестетическим предикатам, к ценности сокращения расходов, дыханию,позе и особенностям голоса.)
Джордж: «Да, пора перейти к делу. Меня привлекает ваше предложение,и оно благополучно прошло через менеджера по качеству — но долженпризнаться, общая стоимость шокировала нас обоих.»
Лаура: «Тебе известно, что мы никогда еще не экономили на качестве.Оно всегда будет главным в наших услугах. Я хотела бы разобратьсяв том, как мы можем снять этот шок — скажи мне, что облегчилобы тебе принятие предложения?» (Подстраивается к прошлому и будущему,присоединяется к кинестетическим предикатам, дыханию и особенностямголоса. Кроме того, есть встроенное указание «мы можем снять этотшок», которое выделено более низким тоном голоса. Лаура заканчиваеттем, что задает вопрос с целью извлечь состояние «хорошо себячувствую», которое она постарается заякорить.)
Джордж: “Вы можете снизить цену на 50 процентов и выписать счетв долг?” Это наполовину серьезный ответ, с беззаботным смехом,который превращается в вопрос повышением тона голоса в конце предложения.
Лаура: “Мне нравятся клиенты с таким чувством юмора, как у тебя,Джордж. Как бы ты отнесся к тому, если бы я уменьшила стоимость,скажем, на 12,5 процентов, сократив при этом часть услуг?” (Слова“мне нравятся” были подчеркнуты громкостью и тоном, одновременноЛаура резко постучала пальцами по столу — это сочетание установилоуникальный аудиальный стимул для беззаботного смеха Джорджа. Дополнительноеприсоединение к ценностям на личном уровне (чувство юмора) с помощьюпервого предложения.) Джордж: “Мы движемся в правильном направлении,но я надеялся на больше чем 12,5 процента- можно ведь пойти немногодальше?” (Джордж настойчив, но рад тому, что Лаура его ведет,потому что есть настолько хороший раппорт. Он получает удовольствиеот разговора.) Лаура: “Можно пойти и немного дальше, я ведь ираньше всегда старалась идти вам навстречу, разве не так? Но мнепридется пересмотреть услуги. Какая сейчас ситуация? Я знаю, чтовы ожидаете высокого качество услуг, и вместе с тем хотите уменьшениястоимости на больше, чем 12,5 процента. Я могла бы сократить услуги,предложив уменьшить затраты, но это означало бы ухудшить качество.Я уверена, что вы тоже скорее поступаетесь в цене, чем в качествеуслуг (запускает якорь). Я могу вам прямо сейчас дать 14 процентовна тех же условиях поставки, сохранив качество услуг. Договорились?”(Дополнительная подстройка и присоединение. Ведение начинается,когда она описывает ситуацию. Присоединение к ценностям — качествоуслуг. Дополнительное построение раппорта с помощью слов “вы тоже”,где есть встроенная команда “вы скорее поступаетесь в цене”. Вопрос“разве не так” специально добавлен в конце предложения, чтобыДжордж сказал слово “да”, и вошел в состояние согласия. Лауразапускает свой якорь, используя тот же тон голоса, с которым онапоставила якорь, стуча по столу в том же месте, чтобы получилсятот же звук. Якорь запускается для того, чтобы извлечь состояниебеззаботного смеха Джорджа, в тот момент, как Лаура делает своеокончательное предложение.)
Второй пример ситуации: расследование происшествия. Джефф — менеджерпо обслуживанию. Майк, его клиент, вызвал Джеффа, чтобы тот объяснилкрупное нежелательное происшествие. Цель Майка в том, чтобы отчитатьДжеффа и держать его в подчиненном положении. Цель Джеффа в том,чтобы использовать встречу для построения раппорта и укрепленияотношений. Джефф присоединяется и ведет Майка.
Майк: “Здравствуйте, Джефф, садитесь. Кофе?” Джефф: “Да, пожалуйста.”Майк: “Должен сказать, что таких провалов никогда раньше не было,и я хотел бы услышать полный отчет о том, что произошло. И мнехотелось бы убедиться в том, насколько вы способны предотвратитьтакие случаи в будущем.” Джефф: “Этот случай подробно описан вэтом отчете. Там вы найдете все детали того, что произошло, ия готов обговорить их с вами.”
(Джефф не стал занимать оборонительную позицию, дал Майку то,что он просил, и присоединился к его аудиальным предикатам, дыханию,позе, и особенностям голоса.)
Майк: “Чем вы можете убедить меня, и моих коллег, что ваша организацияспособна предоставить нам качественное обслуживание, соответствующеенашим стандартам?” Джефф: “Мы всегда прислушивались к вашим потребностям,и выполняли ваши запросы о качественном обслуживании. Я хотелбы сказать, что меня волнует это происшествие. Вместе с тем яхотел бы заверить вас, и ваших коллег, что мы продолжаем ориентироватьсяна стандарты обслуживания, которые мы определили, когда подписаликонтракт.”
(Присоединяется к ценностям качества и стандартов, укрупняя информациюот “происшествия” до “стандартов обслуживания”, присоединяетсяк предикатам, дыханию, позе, и особенностям голоса.)
Майк: “Да, я согласен, возможно, причиной этого происшествия былиошибки персонала, но это не оправдание.” Джефф: “В отчете четкообъяснены причины. Но вы знаете, что за весь этот год было всегопять проблем. В контракте такого масштаба, меня не особенно беспокоятнаши общие результаты. Вы согласны, они соответствуют общим стандартамобслуживания. Мы достигли этого, анализируя и координируя нашуработу, в соответствии с повышающимися стандартами качества. Кэтому происшествию мы отнеслись серьезно, вы это заметите, прочитавдоклад, и мы уже вводим новые методы работы, основываясь на полученномопыте.”
(Дополнительное присоединение к предикатам и подстройка к ценностям.Джефф начинает вести разговор, медленно изменяя свою позу, тонголоса и жесты, подкрепляя свои слова, которые перенесли вниманиес происшествия на ценности более высокого уровня, успехи, методыи опыт.)
Присоединение к организации нужно делать на многих уровнях одновременно.
В крайний случаях, когда кто-то действительно против вас, главное— терпение. Просто продолжайте подстраиваться, отзеркаливать,и присоединяться ко всей нейрологии, и вы в итоге поднимете раппортна такой уровень, где вы сможете вести. Присоединение к организациинужно делать на многих уровнях одновременно. Дейв Сибли, одиниз крупнейших менеджеров по продаже в компьютерной индустрии,недавно получил самый большой контракт по поставке компьютеров“десктоп”—“Бритиш Телеком”, больше 60 миллионов фунтов стерлинговв год. Его стратегия была в том, чтобы подстраиваться и присоединятьсяк ценностям на многих уровнях в организации, и строить раппорт.Он был никому неизвестен и его никуда не приглашали. Ему потребовалосьоколо четырех лет, чтобы достичь такого положения, что его сфотографировалис директором центра обслуживания информационными технологиями.Это сила раппорта.
В этой главе вы познакомились с несколькими мощными техникамидля влияния и убеждения в повседневных ситуациях. Следующая главапродолжает эту тему, предлагая вам обнаружить еще несколько техник.Для их описания выбран контекст, с которым время от времени встречаютсявсе менеджеры — корпоративная презентация. Это одна из несколькихобязанностей, которые вызывают страх в сердцах менеджеров — ивсе же с помощью простого переосмысления презентация может статьсамым удобным случаем для того, чтобы повлиять на мышление множествалюдей и повести их к одобрению ваших идей и инициатив — актуализироватьсобственные преимущества в конкуренции!
То, что вы делаете, говорит так громко, что я не слышу ваших слов.
Ральф Уолдо Эмерсон (1803-82), Американский писатель, поэт и философ