Психология и психотерапия

URL

В последнее время в нашей стране получил широкое распространениеособый вид деятельности - управленческое консультирование. Следуетотметить, что ни одна серьезная перестройка в фирмах западныхстран не обходится без приглашения консультантов.
Конфликты существуют ровно столько, сколько существует человек,так как возникают они только в процессе общения людей. Большуючасть времени человек проводит на работе, взаимодействуя с начальствоми подчиненными, общаясь с сослуживцами, строя совместную деятельностьс партнерами компании. При таком плотном графике общения возникаетмасса причин, по которым люди не совсем правильно понимают другдруга, что и приводит к спорам. Если создавшаяся ситуация представляетсобой угрозу достижению поставленных целей хотя бы для одногоиз участников взаимодействия, то возникает конфликт. Под конфликтомпринято понимать активные взаимонаправленные действия каждой изконфликтующих сторон для реализации своих целей (достижение власти,приобретение материальных ресурсов и т. д.), окрашенные сильнымиэмоциональными переживаниями. По статистике, 75 - 80% межличностныхконфликтов возникает по причине материальной неудовлетворенностиотдельных сотрудников, хотя внешне это может проявляться как несовпадениехарактеров или личных взглядов.
Отношение руководства к конфликтам априори негативное. Считается,что они нагнетают напряженность в коллективе, снижают показателиработы каждого сотрудника или целых отделов. Дабы умерить желаниесослуживцев спорить между собой, в некоторых, особенно западных,фирмах вводятся весьма солидные штрафы, взимаемые с участниковконфликта "за совершение действий, ведущих к экономическимпотерям компании".
С одной стороны, конфликты, безусловно, вредны, поскольку нередковедут к беспорядку, нестабильности, замедляют принятие решений.С другой - они имеют очень серьезное позитивное значение, котороечасто не берут в расчет. Помните философский закон единства иборьбы противоположностей, без которого не возможен прогресс?Так вот именно по этому закону конфликты в организации являютсяисточником инноваций, стимулируют к изменениям. Запретить конфликт- значит запретить компании расти и развиваться. Также к позитивнымфункциям подобного противостояния относятся разрядка напряженностимежду конфликтующими сторонами, диагностика возможностей оппонентов,выявление управленческих проблем в организации, появление новыхправил поведения, сплочение коллектива при противоборстве с внешнимитрудностями.

Почему возникают конфликты?

Застраховаться от конфликтов практически невозможно, так как влюбой организации существует масса объективных причин, которыемогут способствовать обострению обстановки. Так, любая ситуация,связанная с ограничением ресурсов, подлежащих распределению, ведетк возникновению напряженности. Появление информации, приемлемойдля одной стороны и неприемлемой для другой (слухи, сплетни),стимулирует неадекватное поведение некоторых сотрудников. Примеромтакой ситуации может служить проведение аттестации в коллективе,когда работников не поставили в известность об изменении системыотбора и возможных сокращениях. Расхождение ценностей и целейсотрудников с целями организации является весьма существеннойпричиной для развития споров. Существовали и будут существоватькоммуникативные или поведенческие причины, включая поведение сотрудников,несоответствующее ожиданиям окружающих, а также вопросы собственности,социального статуса, властных полномочий, ответственности и т.д. И если при наличии стольких объективных причин застраховатьсяот конфликта нельзя, то научиться управлять им не только можно,но и крайне необходимо.

Методы управления конфликтами

В современных техниках и методиках управления конфликтами прослеживаютсядва основных направления. К первому относятся разработанные индивидуальнодля каждой организации целенаправленные воздействия по минимизациипричин, породивших конфликт. Второе направление - коррекция поведенияучастников противостояния и обучение всех сотрудников организациинавыкам цивилизованного общения.
Разработкой программы мероприятий по управлению конфликтами обычнозанимаются психологи, состоящие в штате организации, или консультантыпо конфликтологии, приглашенные из консалтинговых фирм, тренинговыхцентров, компаний по сопровождению бизнеса. Кем бы ни была разработанапрограмма мероприятий, ее основная цель - поддержание допустимогоуровня конфликтности, позволяющего организации развиваться и невыходящего за контролируемые пределы. Для эффективного достиженияпоставленных целей необходимо вести работу в обоих направлениях.

Организационные мероприятия по минимизации причин, порождающихконфликт

Данная группа мероприятий корректирует неправильное распределениеполномочий, неэффективную организацию труда, систему стимулированияи т. д.
Любая организация - это прежде всего люди. Поэтому особое вниманиестоит уделить коррекции и правильной постановке системы подборакадров. А чтобы грамотно сформировать критерии отбора специалистов,необходимо сформулировать и зафиксировать основные цели, ценностикомпании, принципы работы и правила поведения, принятые в даннойструктуре. Через эту призму критериев и просматривают сотрудников,желающих трудоустроиться. Помимо классической работы с документамиуместно провести 2-3 расширенных собеседования, на которых нетолько выявляются профессиональные навыки и определяются личностныехарактеристики кандидатов, но и с помощью положительно зарекомендовавшихсебя методик определяются цели и ценности сотрудника, свойственныеему стратегии поведения в повседневных ситуациях, тестируютсяего способности реагирования в кризисные моменты. Если прослеживаетсясовпадение полученных данных о сотруднике с ценностями организации,то его можно рассматривать как кандидатуру на заполнение вакансии.Если нет, то вероятность того, что разность позиций породит конфликт,очень велика.
Разъяснение требований к работе является одним из эффективныхметодов управления и предотвращения конфликтов. "Я возлагаюна вас большие надежды и хочу, чтобы вы работали хорошо",- говорит руководитель. Однако при такой постановке вопроса онимеет все шансы разочароваться в подчиненном. Чтобы этого не произошло,для каждого сотрудника придется расшифровать слово "хорошо",то есть четко определить критерии оценки его труда, сформулироватьобязанности, обозначить зону ответственности и пределы полномочий.Причем все это закрепляется системой стимулирования труда.
Система стимулирования сама по себе хороший метод управления конфликтами.Но ее использование должно быть просчитано, дабы не получить результаты,прямо противоположные ожидаемым. Наиболее часто встречающаясяошибка, когда менеджеров отдела сбыта премируют только за объемпродаж. Это может вызвать противоречие с намеченным уровнем полученияприбыли: сбытовики начнут повышать продажи за счет увеличенияскидок, что приводит к снижению среднего уровня прибыли компании.Налицо серьезные расхождения между ожиданиями руководства и действиямименеджеров по сбыту.
Возникающие раздоры между отделами (например, сбыта и маркетинга,весьма часто конфликтующих) нейтрализуются постановкой общих целейдля всей этой структуры, а не порознь для каждого отдела. Хорошиерезультаты дает изменение системы оценки работы. Так, деятельностьотдела сбыта лучше оценивать не только по количеству реализованнойпродукции, но и по объему и качеству информации, предоставленнойотделу маркетинга. Или по тому, как реализуются специальные мероприятия,рекомендованные маркетологами для сбытовиков.
Хорошо сближают сотрудников и корпоративные праздники, где общениев неформальной обстановке способствует сближению, нахождению общихинтересных тем, не связанных с работой.

Обучение персонала навыкам бесконфликтного общения

Специалисты по конфликтологии подчеркивают, что каждая спорнаяситуация имеет рациональное зерно. Образно говоря, она вскрываетнарывы, появившиеся на теле организации. Эти нарывы можно удалитьс помощью хирургического вмешательства, например, понизив в должностивоинствующих сотрудников или вовсе уволив их. Такой жесткий подходчерез боль и стресс участвующих в конфликте людей приведет организациюк выздоровлению. Однако самое лучшее - еще на стадии "царапины",то есть мелких разногласий, провести профилактические мероприятия.К ним и относится обучение персонала навыкам бесконфликтного общения.Это тренинги или специальные занятия, на которых сотрудники учатсяговорить о том, что их не устраивает, не задевая личностных интересовдруг друга. Классические психологи предлагают использовать метод"Я-высказывания". Это способ передачи другому лицу вашегоотношения к определенной проблеме так, чтобы другой человек изменилсвое отношение, но не провоцировал конфликт.
К мелким конфликтам, когда можно учиться говорить о наболевшем,относится, например, такая ситуация: придя утром на работу, сотрудникобнаружил, что кто-то передвинул все на его столе в надежде найтинеобходимый документ. Раздраженный этим поступком, он заявляет:"Если бумаги на моем столе передвигают без моего ведома,я начинаю злиться и могу сорваться. Мне хотелось бы в будущемнаходить все предметы там, где я их оставил перед уходом".Компоновка заявления от "я" состоит из события, реакциичеловека, предпочитаемого для него исхода. "Я-высказывание"полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когдачеловек рассержен, недоволен, раздражен, хочет свое недовольствовыразить, но в цивилизованной форме.
Существуют и более инновационные методы управления конфликтом.Они позволяют сотрудникам не только выражать свое недовольство,но и говорить о том, где, по их мнению, слабое звено в организации,концентрироваться не на поиске виновных, а на самостоятельномформировании путей выхода из сложной ситуации. Крупными мазкамиработу с конфликтами в рамках этих методов можно отобразить так:во-первых, проблема переформулируется в задачу, которую нужнорешить. Далее определяются выгоды, получаемые каждым сотрудникоми организацией в целом от решения данной задачи. Так формируетсямотивация, обеспечивающая участие людей в поиске этих решений.Для создания зоны взаимопонимания спорящие стороны меняют местамии просят рассмотреть ситуацию глазами оппонента. Следующий шаг- фиксирование общих (а не различных) ценностей персонала и компании,как базиса, на котором будут построены решения. Сами же решениясотрудники предлагают из позиции сторонних, но очень компетентныхнаблюдателей (со стороны, как известно, виднее). Они знают о проблемевсе, но не участвуют в ней. И действительно, зачем им в ней участвовать?У них совсем другое личностное своеобразие - они играют роль третейскихсудей. Поэтому у них есть только одно право - разработать 2-3мудрых, взаимовыгодных для всех решения. И конфликт действительнорешается. Причем решается так, что сами же сотрудники предлагаютсхемы коррекции имеющихся в организации недостатков, переводятем самым компанию на более высокую ступень развития.
Хотите таких результатов? Тогда учитесь управлять конфликтами.Ведь именно в них, как утверждают философы, заложена та сила,которая стимулирует прогресс.
Статья предоставлена журналом Работа & Зарплата